《东方美食》重磅推荐：餐饮供应链管理8大问题如何解决？

很多人分不清究竟什么是供应链？有人认为管理仓库就是供应链，有人认为采购就是供应链，也有人认为向门店送货就是供应链。事实上，供应链的本质是“货物在两点之间的位移”。对于采购来说，两个点分别是供货商和仓库；对于配送来说，两个点分别是仓库和车辆；对于收货来说，两个点分别是车辆和门店。由于供应链的环节很多，所以这些点就串联成了“供货商→中央库房→生产车间→成品仓库→配送车辆→门店→食客”这样一个完整的链条。而供应链想要降低成本，就要考虑两个关键点：一个是要减少在某点之内的货物浪费；二就是要提高两点之间流程的效率，这就是所谓的“节点内降本，流程上提效”。

供应链是一连串节点组成的链条，但这对于管理供应链的餐饮从业者来说，可能会感觉这么庞大的体系，涉及各个部门，一时无从下手。那么我们就要考虑，对于复杂事物的处理方法，往往就是分而治之，逐个击破。我们将整个链条分为“采购、仓储、生产、配送、外销、门店”这六个部分，每个部分单独分析，涉及哪些部门？哪些人员？哪些流程？哪些管控点？

采购有三个管控核心，分别是：货源、价格、计划、验收。管控好这几个点，采购的管理也就八九不离十了。

▌采购的货源，关键在于供货商的选择，涉及到对供货商的评估，简单来说就是要有一个衡量供货商“行还是不行”的标准。例如，货品品质、供货价格、送货及时性、到货准确性、退货率、服务及时性、服务态度等。

▌采购的价格，关键在于定价的方式及价格的高低。目前，很多餐饮企业采用“后定价”的方式，即先到货，之后由供货商给出本次供货价格。此种方式看似对买卖双方都有利，但事实上犯了采购的大忌。后定价很容易“ 货到门口， 坐地涨价”，由于餐饮企业已经接货，甚至已经将货使用了，那么供货商给出的价格就只能接受，议价权彻底交出，对餐企极为不利。如果定价时间与接货时间距离较长，还容易滋生采购腐败现象。因此，对于采购的价格，应尽可能采用先定价方式，双方打开账本，做阳光下的生意。同时，也应该在会议前派出价格巡查员，对当地主流市场进行摸查，做到心中有数。

▌采购的计划，是被很多餐饮企业一直忽略的问题。由于没有预估依据，不科学的采购量很可能导致畅销品沽清，而滞销品积压。由于采购的发生、执行、录单全部都由一人完成，导致没有相关的审核和复审，采购的货源、价格、验收均没有保障，从而极容易出现采购腐败问题。

▌采购的验收，关乎来货质量，进而关乎原料出成率，对成本造成重大影响，因此是采购环节中的关键，采购的验收一定要坚持“开袋、上秤、三方验收”。采购人员核对来货价格、货源；厨师长或品控人员检验货品质量，不符合标准的货物要拒收；库管人员核对来货数量，确保账实相符。通过这三层审批，三个角色各尽其责，采购验收环节管控起来。

那么仓储管理该管什么呢？其实顺着出纳的思路，出纳怎么管，库管员就怎么管，就可以了。简而言之，可以浓缩为八个字：日清日结，按期盘点。

▌日清日结，表示当日单据要当日录入完毕，并审核确保正确，以保证当日的出库存台账与实际货物发生的出入库“账实相符”，这正是日清日结要做到的。事实证明，80%以上的毛利问题，其实与真正的损耗无关，而是因为账目混乱造成的统计错误。但不要高兴得太早，也正是因为账目混乱，才导致其中隐藏着大量管理漏洞，进一步导致了“纵容犯罪”。所以，管好仓库的第一步，就是管好账目，要想管好账目，单据就一定要“日清日结”。

▌按期盘点，表示要对货物有明确的盘点周期，并且到达周期后要按照规定严格进行盘点。一般来说，快餐门店应每日盘点，正餐门店应十日盘点，中央厨房应进行月末大盘，这是最为理想的管理方式，因为一旦拉长盘点周期，会导致其中不可控因素的增加。著名的“7-11”，为了确保库存准确和准时准量的货物供应，实行的是半日盘点，也就是说，每天盘点两次，以保证货架期就是库存期，做到了“门店无仓库，货架全出售”。然而，很多餐饮企业，尤其是中餐门店，难以做到高频度盘点，那么我们可以建议酒水进行日盘、重点原料周盘、月末进行大盘。盘点无法有效进行，在于盘点的细碎与繁杂，天财商龙云供应链系统提供了手机盘点、语音盘点、智能电子秤称重盘点等多种盘点手段，尽可能降低盘点工作量，助力餐饮企业在盘点方面的落地。

▌简化干预，指的是，对于可管可不管的环节，尽可能减少管理。曾经我遇到一些餐饮企业，对于一根大葱的管理，精细化到剥、洗、切、领、用，五道工序。在实际操作中，这六道工序确实是存在的，因为任何一根大葱，从买来，到端上顾客的餐桌，必然要经历这些过程。但对于这家企业来说，每道工序并没有明确的负责人，也没有相关的转序签收机制，如果贸然将精细化管理机制植入，很容易导致效率不升反降。如果这是一家食品公司，那么每道工序都应该有明确的负责人，工序与工序之间要有明确的转交流程，各道工序的在制半成品要有明确的管理机制。然而，对于大多数餐饮企业来说，目前的管理能力及管理成本投入，是很难做到这些的。因此，餐饮企业不能为了管而管，不是越精细化就越好，找到最适合自己的精细化程度才是最佳选择。

▌强化核算，这一点对于餐饮企业是非常重要的。和合谷已经将“双厨房”理论化，所谓“双厨房”就是中央厨房与门店厨房。那么这里面就包含了两个生产的配方，一个是中央厨房的BOM，一个是门店的成本卡。而中央厨房的生产，又分为“拆分净料加工”与“组合加工”。拆分净料加工，又称为粗加工。餐饮企业中，凡是摘挑、洗净、泡发、切配、分割、缓化、预煮等，都是适合用拆分净料进行管理的。拆分净料关注的是母材的出成率，与子料的产出率，这是考察母材质量、工作质量的重要指标。而腌制、炒制等，由多种原料组合为成品，则更关注理论投料量与实际投料量的对比值，即生产分差率，这是考察在生产过程中原料利用率，及标准化程度的重要指标。

▌自采：门店不通过配送中心，直接从供货商买东西。自采对于餐饮单店来说，是非常常见的采购模式，甚至是唯一的采购模式。但对于连锁餐饮企业来说，自采越多，表示标准化程度越低，总部在物流管控中所起到的作用就越低。这种模式在正餐酒楼中采用的比例相对较高。在快餐与简餐业态的连锁企业，应该尽可能减少门店的自采，增加总部的统一配送，以保证货品来源的可靠性与管理的标准化，以便让开店模式复制的风险降到最低。

▌直配：门店从配送中心订货，配送中心不作处理，直接将单子转发给供货商，供货商直接给门店送货，这个场景虽然和配送中心有关系，但配送中心对于货物既不加价，也不提供物流，只是把单子过一下。这是一种“授权”的自采，相对于普通自采来说，总部虽然并不统一配送，却对于门店的供货商有管理权力，可以通过系统数据监管门店的货物来源。相对于普通自采来说，此种模式让总部的“采购部”掌控能力更强，标准化程度提高了很多。

▌统配：门店从配送中心订货，配送中心从自己的仓库里发货给门店。这是连锁餐饮企业最简单，最标准的配送方式。如果配送中心在统配过程中以明码标价方式加入合理利润，那么统配在某种程度上就是配送中心的销售行为，这更加符合配送中心与门店分别以独立法人身份进行独立核算的运作模式，在“营改增”政策下，这是非常合适的一种方式。因此，统配程度的高低，代表了一个连锁餐饮企业，标准化水平的高低。尤其对于快餐和简餐业态的连锁企业，应该尽可能提高统配的占比。而统配占比提升的前提又有两个，一方面是半成品加工工艺的提升，便于配送与再加工的品质保障，另一方面是包装工艺的提升，尽可能用计数配送代替计重配送，便于统计的同时，也减少因运输过程中的重量损失所造成的收货纠纷。

▌直通：门店从配送中心订货，配送中心不作处理，直接将单子转发给供货商，供货商直接给门店送货，这个场景与直配非常类似，虽然配送中心不管送货，但配送中心却需要加利润，俗称“扒皮”。直通本质上仍然是一种“统配”，因为从财务角度来说，只要配送中心加了利润，就必须在账上走一下配送中心的入库和出库，相当于配送中心先进货，再发货，这就与统配没有区别了。但由于实际物流中，供货商是直接送货到门店的，所以直通是“只过账，不过货”，用直配的方式完成了统配的销售。然而，由于实际物流并不由配送中心控制，而配送中心只在乎“钱”，所以容易发生授权过度或监管不力的情况，值得企业提高警惕。

餐饮企业作为服务行业的利润越来越难赚，这是众所周知的事实。于是，越来越多的餐饮企业开始另辟蹊径，将自己的产品或半成品进行标准化包装，在自己的门店，以及其他渠道，例如超市、专卖店、电商等，进行销售。餐饮行业与零售业的界限开始模糊化，而带有服务业属性的零售业，则就是我们当下非常耳熟能详的一个词——“新零售”。零售与传统的餐饮服务相比，无论是运营模式还是盈利模式，差异都非常大，这是餐饮行业所面对的一个全新课题。然而，如果追根溯源，所谓新零售，其实也是跟随互联网经济发展起来的，因为是互联网模糊了线上与线下的界限，以此为突破口，也就模糊了服务与流通的界限。因此，餐饮企业的外销，决不能单纯的依靠线下，更不能走传统商超从线下被逼到线上的老路，而是一开始就要以线上为核心，占领互联网制高点，这个核心就是要“建立采购平台，搭建网状供应链”。

所谓网状供应链，就是每个餐饮企业均以自己为核心，通过信息网络，将上下游联通起来，自己可能是某个供货商的下游，也有可能是其他餐饮企业的上游，从而形成一个跨企业的供应链网络，形成“从田间地头到餐桌”的全链条串联。餐饮企业向新零售的发展过程，其实也就是传统的线性供应链向网状供应链转型的过程。天财商龙的食尚云采购平台与云供应链的无缝对接，助力餐饮企业及供货商搭建自己的线上采购与销售平台，让自己在平台上采购原料，销售商品，打通自己的上下游，从供应链转变为供应生态。

门店是餐饮企业的销售终端，在连锁餐饮企业诞生之前，所谓的餐饮企业，其实就是指门店本身。而在供给侧改革政策下，餐饮企业在追求轻资产运营的过程中，再一次回归门店本质。当采购、生产、物流均可以进行三方外包时，餐企经营者就应该将更多精力集中在自己所擅长的门店运营领域，让门店多赚钱，控成本。对于门店管理来说，应该关注三个主题，门店运营、直营成本、加盟订货。

▌门店运营，核心在“开源”。再进行细分，又包含客流结构与菜品结构两方面。通过妥善的会员营销手段，拉高客流量，提升会员转化率，增强消费粘性和顾客忠诚度，不断提升企业的营业额。而通过对菜品成本及盈利能力的分析，对菜品进行结构性调整，缩减菜单，提高高毛利菜的销量，淘汰赔钱菜。

▌直营成本，核心在“节流”。由于直营店的所有资产都是老板的直接资产，因此对其成本的控制显得尤为重要，否则辛辛苦苦“开源”来的销售额，很容易被无度的成本浪费而损耗低掉，忙活一年却剩不下利润，这是很多餐饮企业所困惑的事情。每一家店都是一个独立法人实体，因此对于每家店本身的采购、仓储、销售都应有一套独立的体系。

▌加盟订货，核心在“监管”。加盟店是目前连锁餐饮企业非常重要的组成部分，同时它们也是餐饮企业中的一个特殊群体。从品牌上来说，它们是餐饮企业的一部分，而从资产结构上来说，它们又是相对独立的群体。由于其资产归属并不属于连锁餐饮企业总部的老板，那么总部在门店经营相对健康的情况下，也就不太关注它们的内部管控。加盟店也就成为连锁企业不标准的典型，加盟店的内控更大程度上取决于加盟老板本身的素质水平。总部对于加盟店来说，更多处在监管防控的层面上。那么监管防控什么呢？就是加盟店的串货跑单问题，因为加盟店从总部订货，不仅是总部利润来源的重要保障，同时也是维持品牌口味统一性的重要保障。所以，对于加盟店来说，串货跑单行为往往都是连锁总部所不能容忍的。对于这方面的监管，最重要的就是以数据说话，找到问题门店，挖掘证据，有针对性的排查。

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