大家•说丨李棒：餐饮企业做会员，先要理清五条线！

餐饮的消费根源是顾客，基因是产品本身。和顾客链接需要有特定的消费场景和消费闭环。通常线下是餐厅本身，线上则是各种平台和移动支付端。餐厅通常会做很多设计来和顾客保持粘性，比如我们今天的主题：会员营销。现在的消费者流动性远远超过以往任何时候，通过对过去4年超过100多家餐饮连锁企业导入会员的研究，中国餐饮企业绝大部分在会员板块，还处在认知阶段，而巨无霸级别的餐饮连锁，已经完成了从数据积累到数据红利收割额的过程。

这里面的原因是什么，为什么很多企业信心满怀的启动会员，最后却草草的收场，会员营销变成鸡肋是目前一种共性现象。为了让大家能够从中有所收获，我把核心的要点概括为会员营销的五条线，希望能够帮到大家少走弯路或者走错路。

通常情况下，无论做会员的出发点是什么，想要做到长久推行并拿到最后的红利结果，都需要弄清楚会员作为企业“一把手工程”，“老板”的意图是什么，配合“一把手工程”在不同阶段目标和打法则不同。

企业从微会员、积分会员、支付会员、点评会员、储值会员等主流渠道，实现会员总体基数拉新，完成基于会员资金池，在能够收集精准会员（姓名、性别、生日、电话）数据信息后，完成企业品牌基本的顾客两个画像（消费画像和属性画像）。

这个过程中需要明确企业走的哪一段。商超、社区、街区、线上平台，其会员来源属性各不相同，因此传统意义上，一个品牌微会员、积分、储值、支付全部都做的，往往会导致营销误伤，因为你拉新的来源顾客构成，本来就不是一个层面，自然给品牌做更加明确的定位做了错误的引导。在这里需要注意的是，一般商超店，由于顾客的消费是品类选择大于品牌选择，因此流动性特别大，除本地菜系正餐品牌外，一开始强拉储值并不是最佳的方式，扩大你的品牌总体会员基数以及粉丝量，会对于品牌传播拉动消费额更加有效。

这个阶段，不管从战略角度选择哪个方式，都要确保会员基数的准确性。现在会员数据的准确性已经成为很多企业考核的核心指标，收集方式有线下一对一，配合考核方式，以及线上完成资料奖励等方式。

第一步为内部系统的搭建，这个一般需要3-6个月来完善。做会员管理必须要有CRM软件这是前提，软件提供了数据采集和分析的功能是工具，市面上很多关于会员营销的案例和分享可谓为方法而很难形成方法论，企业内部的创始人基因和团队风格会形成自有的方法。把决策权交给闻得到硝烟的一线员工，他们的方法往往是碎片化却很有效。而从总公司下发的所有决策指令则为系统，这个系统是指挥会员营销阶段性结果的最核心要素。在第二阶段，通过系统有效的分析和多次论证，会对品牌有新的认知和参考性，这就是会员营销对于品牌最大的贡献，这个贡献多过于营业额的提升，而是更加精确的分析你的品牌在忠诚顾客群体心智中的站位。

成熟阶段分为多品牌战略和单一品牌大规模连锁阶段，企业一般发展到这个阶段其特点表现为：可分析的会员数据库规模巨大，且能够持续的指导战略，并且定期化规范化。海底捞、肯德基、西贝通过3年以上会员的经营，已经走到第三阶段，在内部封闭的会员大数据内，实时的调控营销策略，更加高效率的指引品牌发展之路。

会员为什么执行不下去，所有的企业都会“归功于”执行力。但是调换一个角色来看，会员管理对于员工来说，往往和团购埋单一样，是意外的工作，是增加负担的工作。因此我们通常会在制定会员权益的时候，增加一条通道：内部会员权益。这个内部会员就是我们的员工。

设定两个通道有个先后顺序和三个核心部门的参与。首先是会员权益设定，需要营运、市场、财务三个部门共同参与，把帐算清楚，把将要做的事罗列清楚，把期望目标数据算出来。然后，营运启动内部训练，把员工权益算出来，每个人都承诺，每个餐厅都承诺，每个品牌都承诺。这个承诺同时也是一份长期有效的对赌协议，员工关心的永远是能得到什么，财务要算账，但是不能算得太死，本着先事后钱的方式，多测算附加值和边际效应，实在不行就先试行。

企业在设定员工权益的时候，有几个雷区要注意。舍不得和太舍得都不行，醉心于别人家的好方法也不行，做一段看不到好处就取消也不行。员工权益线设定可以遵循：底线原则、多劳多得、额外奖励、团队奖励四个框架，缺一不可。在员工火热朝天进行会员推导的时候，企业及时建立自己的案例库，传播自己企业的故事，提升培训成本，创造内部神话，塑造内部标杆。

以上只是一个段子，从段子里面可以透视现在中国会员营销和管理的实际情况。关于这三个的争论大多出现在总经理以下的执行层面。佛系决策层都会说：缺一不可，都很重要。对不起，都很重要就会乱了节奏，还是拍个座次和序号。

早几年市面上流行的关于会员理论，把会员阶段切分为招募期、发展期、成长期和成熟期。这个路径是眼睛盯着顾客，从顾客的体量和数据累计来分析。而实际情况很多企业都倒在了第二个阶段，也就是做了一年半载的会员，最后不知道怎么玩了。资金沉淀原来越少，拿了一大堆会员数据，营业额和满意度两个指标没有变化，原因在哪里？

➤导入期，从第一单元我们就分析过，企业制定会员战略目标，确立为“一把手工程”，不管从哪个维度来开始会员营销和管理，都需要遵循工具、系统、方法的节奏规划。导入期需要统一规划，明确目标，全员启动，顾客沟通四个步骤。

➤调整期，会员这件事情终究还是一线员工把握了核心，正负能传播都是从一线出去的，为了成交而成交，满意度下降，强化线上忽视线下，这都是最长出现的问题。这个阶段往往考验决策者的耐心，搞清楚会员是个长期的工程，不是做很多活动拉拉人气（回答上面那个老板的问题），那就做好持久战的准备。通过例行的会议分析，盯着数据的同时多分析员工动态和顾客意见，行程一套分析体系，再通过市场部门的设计展现，告诉顾客我们的新方案和方向，才能确保最后拿到红利。

➤成长期和成熟期是企业会员管理进入良性阶段以后，系统自转动加上工具的不断迭代给企业带来的数据分析。海底捞可以做到全国门店实时监控各种数据，其中有一条就是用餐的会员及会员入台数。我辅导的品牌都把会员日定为美好服务日，要求店长和管理人员亲自上阵，传播会员提供最美好的用餐体验，这些都是成熟期的表现。

报表系统，就是财务核算部门，按照每周（每旬），每月固定数据维度来提供决策数据分析。以往的财务往往核算属性比较强，关键点都在促销成本上计算。现在企业最大的成本除了人力之外，已经转化为营销成本。因此企业报表里面，财务部门可以新增科目，将会员消费占比，资金沉淀等新科目加入，这样的报表比对更加的完整和客观。

视觉系统，一张好的海报是顾客的第一认知，很多企业做了大量的会员规划，最后呈现出来的却是看上去用WORD设计的文件，这样的传播辜负了企业的投入，也造成了最后一个闭环的营销错误认知。一个市场部可以没有经理、总监，但是却不能没有一个好设计师，老板有想法和思路，最终看设计师的手如何呈现。这还不算上微信平台上各种会员活动的介绍和月度营销活动。

会议系统和绩效系统往往合在一起，作为持续激励员工关注顾客成交会员的手段。营运出生的管理人员都有自己一套开会的套路和激励方法。唯一需要做的是，把这些好的方法也导入到会员管理中，同样的工作时间，更饱和的工作量，实现会员最后真正拉动利润的目的。

满意度系统是会员管理的核心。由于数据过于庞大，很多企业已经无法照顾到会员每一次用餐的感受，因此满意度系统也会根据阶段不同，要求不同。起步阶段，可能以门店为单位，需要收集数据反馈调整政策，重点维护好土豪或者忠诚会员，一旦数据跑起来，满意度系统则变成了数据比对和趋势分析及满意度目标管理。设定一定区间的目标值，来测评会员活动的有效性，同时通过满意度的动态波动，来把控一线员工和顾客的互动，收集舆情。

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