今天《餐饮时报》采访的案例,对“生意莫名下降、找不到原因”的同行,会有很多启发。这位餐饮经理人的做法,谈不上颠覆,但种种措施切中要害,找准管理中的痛点,对症下药。 仔细读,一定受益很大! ——《餐饮时报》原创采访
——《餐饮时报》原创采访 口述人:钟海宁 2011年,因为家庭原因,我来到黑龙江齐齐哈尔。 到了这个城市,人生地不熟,就想先随便找个工作。看见一家很大的韩式烤肉餐厅在招聘总经理,我就去应聘了。其实我之前不是做餐饮的,一直在公安系统工作,大学上的是警官学校。 和老板面谈后,可能我的一些想法和他有共鸣,尽管我没餐饮经验,他竟立马决定让我胜任总经理、第二天就上班。 老板是一个很深沉的人,很有思想,对人很好,但他的主业不是餐饮,因此自己没有精力打理。 到了店里才发现:这家餐厅1800平方米,110张台,平均日营业额也就8000元左右,到了中午用餐时间,大厅一大片空位,看着心里都“发毛”,每天几千元的赔钱。生意不好,最要命的是员工还特别多,前厅、后厨人数有100多人,经常的现象是:员工比顾客还多! 内行人可以算算,老板一天赔多少钱!因为房子是老板自己个人的,没有房租压力,所以这家店开业近1年,尽管一直在赔钱,但是依然在坚持运转。 作为一个外行人,尽管对餐饮行业不是很了解,但是经营的本质是相同的:那就是用最少的成本发挥最大的效益,而达到这样的效果,依赖于产品的优化、人员积极性的调动。而这家店,经过我几天的观察,就是败在这方面: 1.一家韩式烤肉店,竟然有400多道菜!除了烤制类菜品,还配有多道五花八门的小菜小吃。厚厚的菜谱,顾客点菜时翻来翻去不知道点什么! 2.菜太多,后厨随之人员配备超编,有40多人,前厅50多人,传菜28人,大部分时间都在闲置。 所以,我决定:改变就要先从产品、人员入手。 于是,我进行了如下“改革”:
第一招:砍产品,一口气砍掉60%!
很多人在点菜时会有选择困难症,菜品越多顾客越无从选择。而当时我们的菜品更是高达400多道,顾客翻来翻去,经常半小时点不完菜,这样的点餐效率可想而知。
另外,因为我们是中低端定位,顾客以工薪阶层为主。我发现,若没有特殊情况,他们点菜时会本能的跳过一些高价菜,选择一些价格相对便宜、分量看起来较大的菜品。
基于这两点,当即决定如此“砍菜”: 1、屏蔽高价菜,单价高于50元的,全部砍掉。
2、点击率低,只在菜谱上有名却实际产生不了多少营业额的菜,砍掉!
3、操作复杂、在后厨需要人工多、费时费事的菜,砍掉!
4、顾客点击率高、有代表性的菜,保留!
5、让前厅点菜员参与选择,她们认为“好卖”的菜,保留!
注意——在这过程中,我没有让后厨人员参与意见,
一是因为菜谱是他们定的,让他们删减菜品,比砍他们的肉还会难;
二、后厨定菜,看的是菜品本身,而未必代表顾客需求;
三、我们是要保留“好卖”的菜,非展示厨师技术的菜品。
很多大厨在应聘时会展示自己的“功夫菜”,有的甚至非常费工费时、原料难找,这样的菜不是不好,是不符合我们餐厅的定位。
因为我知道,这个阶段,我们是“求生存”,一切围绕“让顾客能再次来”。这个目标,就像一个圆心,把我们所做的一切,都要在心里问自己一下:我们这样做,顾客吃完一次,还会再来吗?
亲爱的朋友们,当你把所有做法都这样问一遍自己时,没有做不好的生意!
就这样,短短几天时间,一下砍掉60%的菜,菜谱一下变薄了!
眼见的效果就是:
顾客点菜时间急速变短!
厨房备料越来越少,浪费变少!
原料由原来总是用冷冻存储几天的,变为当日进当日用,更新鲜!
第二招:砍“大师”,人员骤减40%!
之前,这个店用的“大师”特别多,工资薪水都在当时的行情中属于非常高的段位。而实际上,1800平的店,一天卖8000元,可想而知“大师”发挥了多大的作用。
大师,永远挽救不了垂死的经营;挽救经营的,一定是思路。
幸好老板非常好,他用人不疑,店面交给我以后直接任我“改革”,于是,我挨个找“大师”谈话:店面经营人人有责,每天赔钱,用不了高薪水的“大师”,有两个选择可以做:一、要么自降身价,薪水折半;二、要么自己找更好出路。
就这样,“自视甚高”的“大师”走了一批,同时也留下一批“大师”手下的、真正实际在灶台上干活的小厨师们。
我问他们:你们能撑起来吗?
他们回答:这些活儿,平时也是我们干,不是“大师”干的。
就这样,后厨砍掉了40%,一批年轻的小伙子成为主力军。
后厨工资随之锐减。
第三招:前厅分组,大胆试用“联产承包责任制”
对前厅的改革,得益于我之前的在公安系统工作。
1、将前厅整个大区划分为8个小区。
4个大区、4个小区,然后宣布:以后大家的工资不再固定,而是根据各个区的营业额提成来决定,8个小区实行“联产承包责任制”,每个小区设一个组长,谁有能力谁当组长承包,组长可以自己组建团队,搭伴结伙;小组用人数量,大区原则以5—6人组成,小区2—3人组成,在此基础上多1人、少1人组长可以自己决定,但是提成只和营业额挂钩,不和人数相关。也就是说,人少了多分钱,人多了人均就会少。
第一步:选组长。组长不任命,由民主选举产生,每个人投两票,可以投自己,票数最高的8位任组长。
第二步:互相投票,组长员工互选。组长选员工,员工也选组长,自由组合。互相选择了,就可以分到一组,没有互相选的,可以再自由协商。
结果没想到,通过互相选择,就基本达到了正常的配备(大区原则以5—6人组成,小区2—3人组成),那些没被选择上的,也就自动离岗了。
这样,前厅员工由原来的58人直线下降到了34人!
2、拿出营业额的1.5%作为小组分红。
前厅实行区域管理,每个小区的收入和小区内产生的营业额直接挂钩,拿出营业额的1.5%作为小组分红。
3、小区PK,实行积分考核。
把管理变成考核。除了营业额和小组挂钩,我们还对各个小组进行积分考核,考核包括营业额、包括服务态度、卫生、仪容仪表,全部以小组为单位,每个月积分奖励一次:第一名奖励800元,第二名奖励500元,第三名300元。最后一名不罚,但是连续两次最后一名,组长重选。
4、“联产承包责任制”效果如何,我直接讲后来产生的效果:
每个小区的人员由原来对营业额漠不关心,到每餐都关心自己小区卖了多少钱;
在组长的带领下,小组内每个人配合特别好,忙时一起看台,分好谁负责买单、谁负责送客;
主动和顾客交流谈话、主动给顾客送名片,希望顾客下次来时直接找她订餐;
再也没有出现跑单现象;
服务质量明显提升,顾客感受到从来没有的热情。
从此,由坐等顾客上门,到小组员工主动联络顾客、顾客直接找服务员订餐。这是开业以来近1年从来没有出现的现象。
同时,各组长可以根据自己小区情况自行优化内部结构,裁减人员。这样,整个餐厅的人力发挥到了最大效益。
第四招:控毛利,全员算账好赚钱!
不管怎么精兵简政,如果卖出去的菜没有利润,一切等于白费。
于是,我们接下来的工作,就是带动全体人员开始计算毛利,将留下的每道菜进行重新摆放、装饰,分量重新调整,确保让顾客感觉更实惠,但是毛利要可控。
让大家计算毛利的目的还有一点,就是让每个人有“算账”的意识,后厨人人心中有数:如果不按照标准份,要么损伤顾客,要么损伤自己;前厅人员点单时,也要心里明白:顾客点菜时如何进行适时引导。
第五招:全场5折,人气飙升!
这一招,很多人一听肯定会吓一跳!
尤其最近一两年很多时尚餐饮惯用打折吸人气,甚至不惜以赔钱为代价。其实我对这一点,并不认同。
先说说当时的情况:当时的烤肉市场毛利都定得相当高,远远超出正常经营范围。我们在定“全场5折”之前,先做了一项工作:摸底了全市烤肉店的菜品价格,把他们每家最高的菜品价都列出来,我们要求“同一道菜品,折前价不高于别的烤肉店的最高价;折后价毛利不低于50%。”
就这样,我们通过打折的形式自降身价,让利顾客,10天内,人气急剧飙升,半个月时基本都能满座了!
再强调一点,在这个过程中,我们做的很好的一点就是:一定不要把这些来的顾客当“羊”宰,一定看做这是顾客给我们的一次机会,他们能不能来、能不能持续还有别人来,就看我们是否把握住了这个机会!
我反复把这句话给团队讲,庆幸的是,这句话确实起到了作用,也对我们后续的持续经营起到了决定性作用。
就这样,营业额从开始的一天8000元,后来到10000元,第一个月就从原来的亏损,纯利1.8万元;再到后来,日营业额从二三万节节攀升,再后来到日营七八万,后来赶上春节好时候,最高的一天达到折前18万。
以上,都是我刚刚进这家店的“改革”做法,当然后来还跟进了很多基础管理、基础员工培训,还有不断地优化产品,总之,我们一切的定位、定价、销售,都围绕一个主题:顾客下次还能来!
我想,如果能把握这个“圆心”,你做的一切都不会偏离。
最后—— 《餐饮时报》每天都会有同行询问: 生意不好,找不到原因,怎么办? 生意莫名下降,怎么回事? 看完这篇文章,可以问一下自己: 你的团队是不是真正调动起来了? 你的产品是不是顾客无从选择? 顾客来你这里,还会不会再回来? 今天这篇采访,相信给很多同行启发 ——《餐饮时报》时刻关注餐饮动态,和全国餐饮人一起进步!
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