——《餐饮时报》原创采访

口述人：钟海宁

2011年，因为家庭原因，我来到黑龙江齐齐哈尔。

到了这个城市，人生地不熟，就想先随便找个工作。看见一家很大的韩式烤肉餐厅在招聘总经理，我就去应聘了。其实我之前不是做餐饮的，一直在公安系统工作，大学上的是警官学校。

和老板面谈后，可能我的一些想法和他有共鸣，尽管我没餐饮经验，他竟立马决定让我胜任总经理、第二天就上班。

老板是一个很深沉的人，很有思想，对人很好，但他的主业不是餐饮，因此自己没有精力打理。

到了店里才发现：这家餐厅1800平方米，110张台，平均日营业额也就8000元左右，到了中午用餐时间，大厅一大片空位，看着心里都“发毛”，每天几千元的赔钱。生意不好，最要命的是员工还特别多，前厅、后厨人数有100多人，经常的现象是：员工比顾客还多！

内行人可以算算，老板一天赔多少钱！因为房子是老板自己个人的，没有房租压力，所以这家店开业近1年，尽管一直在赔钱，但是依然在坚持运转。

作为一个外行人，尽管对餐饮行业不是很了解，但是经营的本质是相同的：那就是用最少的成本发挥最大的效益，而达到这样的效果，依赖于产品的优化、人员积极性的调动。而这家店，经过我几天的观察，就是败在这方面：

1.一家韩式烤肉店，竟然有400多道菜！除了烤制类菜品，还配有多道五花八门的小菜小吃。厚厚的菜谱，顾客点菜时翻来翻去不知道点什么！

2.菜太多，后厨随之人员配备超编，有40多人，前厅50多人，传菜28人，大部分时间都在闲置。

所以，我决定：改变就要先从产品、人员入手。

于是，我进行了如下“改革”：

很多人在点菜时会有选择困难症，菜品越多顾客越无从选择。而当时我们的菜品更是高达400多道，顾客翻来翻去，经常半小时点不完菜，这样的点餐效率可想而知。

另外，因为我们是中低端定位，顾客以工薪阶层为主。我发现，若没有特殊情况，他们点菜时会本能的跳过一些高价菜，选择一些价格相对便宜、分量看起来较大的菜品。

基于这两点，当即决定如此“砍菜”： 1、屏蔽高价菜，单价高于50元的，全部砍掉。

2、点击率低，只在菜谱上有名却实际产生不了多少营业额的菜，砍掉！

3、操作复杂、在后厨需要人工多、费时费事的菜，砍掉！

4、顾客点击率高、有代表性的菜，保留！

5、让前厅点菜员参与选择，她们认为“好卖”的菜，保留！

注意——在这过程中，我没有让后厨人员参与意见，

一是因为菜谱是他们定的，让他们删减菜品，比砍他们的肉还会难；

二、后厨定菜，看的是菜品本身，而未必代表顾客需求；

三、我们是要保留“好卖”的菜，非展示厨师技术的菜品。

很多大厨在应聘时会展示自己的“功夫菜”，有的甚至非常费工费时、原料难找，这样的菜不是不好，是不符合我们餐厅的定位。

因为我知道，这个阶段，我们是“求生存”，一切围绕“让顾客能再次来”。这个目标，就像一个圆心，把我们所做的一切，都要在心里问自己一下：我们这样做，顾客吃完一次，还会再来吗？

亲爱的朋友们，当你把所有做法都这样问一遍自己时，没有做不好的生意！

就这样，短短几天时间，一下砍掉60%的菜，菜谱一下变薄了！

眼见的效果就是：

顾客点菜时间急速变短！

厨房备料越来越少，浪费变少！

原料由原来总是用冷冻存储几天的，变为当日进当日用，更新鲜！

之前，这个店用的“大师”特别多，工资薪水都在当时的行情中属于非常高的段位。而实际上，1800平的店，一天卖8000元，可想而知“大师”发挥了多大的作用。

大师，永远挽救不了垂死的经营；挽救经营的，一定是思路。

幸好老板非常好，他用人不疑，店面交给我以后直接任我“改革”，于是，我挨个找“大师”谈话：店面经营人人有责，每天赔钱，用不了高薪水的“大师”，有两个选择可以做：一、要么自降身价，薪水折半；二、要么自己找更好出路。

就这样，“自视甚高”的“大师”走了一批，同时也留下一批“大师”手下的、真正实际在灶台上干活的小厨师们。

我问他们：你们能撑起来吗？

他们回答：这些活儿，平时也是我们干，不是“大师”干的。

就这样，后厨砍掉了40%，一批年轻的小伙子成为主力军。

后厨工资随之锐减。

对前厅的改革，得益于我之前的在公安系统工作。

1、将前厅整个大区划分为8个小区。

4个大区、4个小区，然后宣布：以后大家的工资不再固定，而是根据各个区的营业额提成来决定，8个小区实行“联产承包责任制”，每个小区设一个组长，谁有能力谁当组长承包，组长可以自己组建团队，搭伴结伙；小组用人数量，大区原则以5—6人组成，小区2—3人组成，在此基础上多1人、少1人组长可以自己决定，但是提成只和营业额挂钩，不和人数相关。也就是说，人少了多分钱，人多了人均就会少。

第一步：选组长。组长不任命，由民主选举产生，每个人投两票，可以投自己，票数最高的8位任组长。

第二步：互相投票，组长员工互选。组长选员工，员工也选组长，自由组合。互相选择了，就可以分到一组，没有互相选的，可以再自由协商。

结果没想到，通过互相选择，就基本达到了正常的配备（大区原则以5—6人组成，小区2—3人组成），那些没被选择上的，也就自动离岗了。

这样，前厅员工由原来的58人直线下降到了34人！

2、拿出营业额的1.5％作为小组分红。

前厅实行区域管理，每个小区的收入和小区内产生的营业额直接挂钩，拿出营业额的1.5％作为小组分红。

3、小区PK，实行积分考核。

把管理变成考核。除了营业额和小组挂钩，我们还对各个小组进行积分考核，考核包括营业额、包括服务态度、卫生、仪容仪表，全部以小组为单位，每个月积分奖励一次：第一名奖励800元，第二名奖励500元，第三名300元。最后一名不罚，但是连续两次最后一名，组长重选。

4、“联产承包责任制”效果如何，我直接讲后来产生的效果：

每个小区的人员由原来对营业额漠不关心，到每餐都关心自己小区卖了多少钱；

在组长的带领下，小组内每个人配合特别好，忙时一起看台，分好谁负责买单、谁负责送客；

主动和顾客交流谈话、主动给顾客送名片，希望顾客下次来时直接找她订餐；

再也没有出现跑单现象；

服务质量明显提升，顾客感受到从来没有的热情。

从此，由坐等顾客上门，到小组员工主动联络顾客、顾客直接找服务员订餐。这是开业以来近1年从来没有出现的现象。

同时，各组长可以根据自己小区情况自行优化内部结构，裁减人员。这样，整个餐厅的人力发挥到了最大效益。

不管怎么精兵简政，如果卖出去的菜没有利润，一切等于白费。

于是，我们接下来的工作，就是带动全体人员开始计算毛利，将留下的每道菜进行重新摆放、装饰，分量重新调整，确保让顾客感觉更实惠，但是毛利要可控。

让大家计算毛利的目的还有一点，就是让每个人有“算账”的意识，后厨人人心中有数：如果不按照标准份，要么损伤顾客，要么损伤自己；前厅人员点单时，也要心里明白：顾客点菜时如何进行适时引导。

这一招，很多人一听肯定会吓一跳！

尤其最近一两年很多时尚餐饮惯用打折吸人气，甚至不惜以赔钱为代价。其实我对这一点，并不认同。

先说说当时的情况：当时的烤肉市场毛利都定得相当高，远远超出正常经营范围。我们在定“全场5折”之前，先做了一项工作：摸底了全市烤肉店的菜品价格，把他们每家最高的菜品价都列出来，我们要求“同一道菜品，折前价不高于别的烤肉店的最高价；折后价毛利不低于50%。”

就这样，我们通过打折的形式自降身价，让利顾客，10天内，人气急剧飙升，半个月时基本都能满座了！

再强调一点，在这个过程中，我们做的很好的一点就是：一定不要把这些来的顾客当“羊”宰，一定看做这是顾客给我们的一次机会，他们能不能来、能不能持续还有别人来，就看我们是否把握住了这个机会！

我反复把这句话给团队讲，庆幸的是，这句话确实起到了作用，也对我们后续的持续经营起到了决定性作用。

就这样，营业额从开始的一天8000元，后来到10000元，第一个月就从原来的亏损，纯利1.8万元；再到后来，日营业额从二三万节节攀升，再后来到日营七八万，后来赶上春节好时候，最高的一天达到折前18万。

以上，都是我刚刚进这家店的“改革”做法，当然后来还跟进了很多基础管理、基础员工培训，还有不断地优化产品，总之，我们一切的定位、定价、销售，都围绕一个主题：顾客下次还能来！

我想，如果能把握这个“圆心”，你做的一切都不会偏离。

最后——

《餐饮时报》每天都会有同行询问：

生意不好，找不到原因，怎么办？

生意莫名下降，怎么回事？

看完这篇文章，可以问一下自己：

你的团队是不是真正调动起来了？

你的产品是不是顾客无从选择？

顾客来你这里，还会不会再回来？

今天这篇采访，相信给很多同行启发

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