【员工激励】用“江湖好汉”分钱法留员工——王品集团

用“江湖好汉”分钱法留员工——王品集团

《餐饮时报》/报道

分钱要趁早

王品每家店每个月高达23%的利润被用来给员工发奖金，从普通的员工到主厨和店长，人人有份。和一年一次的发放惯例不同的是，王品的员工每个月都能领到奖金，这也是高管陈正辉认为王品的文化和福利比较特别的地方。

背后有一个广为流传的小故事。1992年，另一位创始人董事长戴胜益到香港海洋公园游玩，看到海豚表演钻火圈后，驯兽师立刻喂上1条鱼作为奖励，驯兽师说，如果事后再给奖励，即使是20条鱼，也很难再驱策海豚表演了。这个场景让他产生了“即时奖励、立即分享”的灵感。

“人也是一样，希望努力得到及时的回馈，我们规划同仁的奖金、入股办法制度就是从这个源头来的。”陈正辉说，大陆的入股计划复制台湾经验，台湾的每个单店原先都是一个分公司，持股结构如左图所示，店长14%、主厨7%，其余股份由区经理、总监、各品牌总经理及董事长持有。和奖金一样，分红也是一月一分。当月没有被顾客投诉的店会得到额外奖励。

但即时奖励、立即分享的方式也曾险些让公司陷入绝境。1998年，金融危机的影响下，公司利润急剧下滑，由于每个月的利润都分掉了，没有余钱调度，迫不得已发生了唯一一次裁员，“那一次危机来得太快，我们也学习到一件事，赚到的钱不能全部分掉，要有应变储备。”从那时起，每月都提取一定比例的利润，留做安全基金。

8%的员工流动率

高比例的分红和奖金，意味着大股东和公司的整体收益可能被摊薄。台湾王品现在几乎实现了全员分红，戴、陈两位创始股东的股份因此从75%一再稀释至2012年上市前的40%左右，分红+奖金的支出占总成本的比例高达28%，大陆未来的成本结构也会向这个比例靠拢。

这样做值不值?陈正辉反问，“公司要做大，必须留住很多优秀的同仁，如果获利一直归老板，他们会认同吗?”餐饮行业的员工流动率非常高，根据餐饮行业协会的统计，2009年中国的餐饮业人才流动率达到30%。相形之下，王品集团8%的员工流动率，并不算高。陈正辉解释，跳槽的多数是基层的服务员。

“入股计划的功能之一是让每个店的核心管理人才稳定。”陈正辉和戴胜益两位创始人信奉一点：餐饮企业如果人事稳定，管理慢慢就会上去。陈指着身边一位副店长说，他已经为公司服务了5年，而店长则是7年，这样的资深员工比比皆是。2010年公司计划在大陆拓展20多间新店，更需留住和吸引管理人才，王品品牌执行总监赵广丰透露，今年的加薪幅度可高达10%。据调查，加薪后整体薪酬至少比同行高出20%左右。

财务方式激励自我管理

让员工认同，不仅需要在薪资上厚待，更需彼此之间完全的信任，如果说创业初期的“帮派式”感情源自人和人之间的天然信任，那么，在公司发展壮大后，王品用更加直接简单的方式延续这种“信任文化”：财务完全透明化，每一位员工都能在系统里看到公司的财务报表，包括全国任何一家店的营收、成本等详细数据。陈正辉坦言，王品是一个没有秘密的公司。

透明同时意味着无形的放权。员工被给予自我监督的权利，“我不希望采用强势的管理手段，而是训练员工有自觉性，比如，财务指标都是分部自己稽核，总部的稽核2—3个月才来一次。”此外，各级管理人员会从财务报表上的问题，“发现”自己的任务，如某个店利润下降，店长、主厨就会分析是否因为成本过高，需要提高食材的利用率;看到区域性的利润波动，品牌部可能会考虑下一阶段的工作重点是帮助提升区域业绩。

这只是自我管理的一个方面。利润分享将员工的利益与公司牢牢捆绑在一起，员工自发地创造很多不成文的服务管理方式。有一些小的细节让陈正辉很感动，例如顾客准备求婚，店里的员工会主动在桌子上放一束玫瑰花、点蜡烛，类似的创意不胜枚举。

“王品是责任中心制，当这些很好的创意让店铺的获利增加，奖金也越多。”很多员工正如陈正辉和戴胜益希望的那样，将店铺当成自己的“企业”，以至于一位高管在巡店时，嘱咐店长不要为了省电费而少开灯。

在陈正辉看来，实现员工自我管理其实就是人性化的一部分，但在很多企业里，“人性化”可能会被理解为“务虚”，台大中文系毕业的戴胜益熟谙中国传统文化，他曾说过，技术能延续1年，策略能延续10年，但文化可以延续30年。王品将“人性化”的企业文化落到利益管理这个根本的层面，也恰恰印证了孔子所言：君子务本，本立而道生。

来源/赢商网

《餐饮时报》报道

NO.20150421期