特劳特陪着老乡鸡打了一场什么样的大决战?文末有福利!

在餐饮业,老乡鸡一直是个特殊的存在——

营业额从1.5亿到10亿的飞跃,只用了三年;

一个改名,引发了媒体圈的强烈回应;

疫情期间,“不洗手不给吃饭”,刷新了餐饮行业卫生新标准;

同行收缩过冬,关店哭穷,老乡鸡拿着银行10亿授信,投资、招人,寻找旺铺,除武汉外,进击全国;

同行降薪裁员,老乡鸡手撕员工降薪请愿书,称“即使卖车卖房也不能让员工没有工作、有饭吃”,赢得一波好感。

△企业为什么要发动大决战,

请看邓德隆的最新演讲视频

为什么老乡鸡如此不同?

2019年7月和10月,

中国饭店协会和中国烹饪协会分别发布榜单,

老乡鸡均名列中式快餐全国第一。

2019年10月16日,

老乡鸡在上海举办进军全国战略发布会。

以下是邓德隆先生在发布会上的演讲

内容节选自《大决战》——

和老乡鸡共同创业的九年一眨眼就过去了,今天回想起2011年最初的合作缘起,如同昨日。

我们和其他咨询公司最大的不同在于,我们没有客户,开们在做的事情是寻找志同道合的创业伙伴,我们的追求是和企业家团队一起共同创造有世界级影响力的企业。

我们不缺客户,但是我跟老乡鸡束总见第一面就一见钟情,从此相信爱情。9年前,束总听了我的一堂课,课间说找我聊一聊。他说他想做个超过麦当劳的中式快餐品牌,大家想想这是什么概念?

今天来讲震撼性没有那么强,但是当年的老乡鸡是什么情况?企业主业不清,有旅游,有养鸡,还卖活鸡,活鸡在上海卖得还不错。

我们合作以后,重大的战略调整除了改名之外,更关键的是调整企业结构,我们建议束总收缩旅游、养殖和卖鸡等业务,集中资源将快餐业务做大。

我们与束总共同的愿景是做超过麦当劳的企业,所以,我们一定是开创者而不是跟随者。

我们的快餐不能跟着其他品牌做成一样的,而是要做出一个全新的、与众不同的企业。

这样对企业的持续学习、持续创新提出了非常苛刻的要求,要对自己不断革命,这个过程是极其煎熬的

收缩业务以及聚焦安徽,都是为了要完成模式、运营的不断创新、不断迭代,不断积累出新的知识。铺得太宽太广的企业不可能沉下心来创新,只能忙于解决问题。

9年走下来,现在的老乡鸡和9年前已经不可同日而语,可以说蜕变过无数次,并且仍在急剧地蜕变。

接下来,向大家报告特劳特和老乡鸡这两家公司在实践的一种对中国企业乃至全球企业都很重要的制度创新。

我们特劳特负责捕捉外部的变化、市场的变迁,特别是用户心智的变化,从而对企业不断提出新的要求;企业则负责把用户的要求变成产品和服务。

我们形成了这样一个内外双打的治理结构。治理结构的创新、制度创新带来的生产力之大,很可能超过科技的变化,甚至于科技能不能前进也取决于制度能不能创新。我经常举一个例子,始于1860年代的第二次工业革命浪潮,中国在技术引进方面和全球同步,并没有落后。但为什么中国还是明显落后,被动挨打?因为输在了制度创新。

李鸿章、张之洞这些人把坚船利炮的技术都引进来了,但是官督商办的制度没有把所有权和经营权分离开来,最终洋务运动失败了。而日本的明治维新却实现了经营权与所有权分开的真正的制度创新,从而把日本带向了一个现代化的国家。

明治维新给我们今天的真正启示是:制度创新比技术创新重要得多。目前我们所处的环境快速变化、日益复杂,企业一定要以外部为核心,特别是以用户为核心来配置企业内部的资源。

如果企业没有专门的机构或团队去应对外部的急剧变化,就像航船进人大海却没有指南针的导航。

那么,制度创新怎么落实为用户价值?以老乡鸡为例,我们的愿景是要做人类的家庭厨房,所以首先从产品上,就不能像传统快餐那样用于应急,对付一顿,而是要真正为老百姓做好饭,给顾客家庭般的安心。

老乡鸡的产品是现在市场上都没有的。比方说,因为我们是家庭厨房,要经常吃,所以我们坚决不卖套餐,而是顾客自选,丰俭由人,变化多样,适合常吃。这点与麦当劳、肯德基就根本不同。

这需要巨大的勇气,因为快餐的标准就是麦当劳建立起来的,套餐才是标准,套餐运营速度足够快,企业资源效率才更高。

老乡鸡之前的所有快餐都天经地义地认同并遵从着这一标准。但老乡鸡恰恰不是这样,我们坚决不卖套餐。不要小看这一创新,这里需要一系列的体系才能保障这一创新的实现。

还有,我们的味道会偏清淡一些,不放味精、鸡精。有一位老大爷不相信,老乡鸡的鸡汤那么鲜,怎么可能没放鸡精,于是他去老乡鸡的店面里盯了一整天,看老乡鸡的厨房怎么熬鸡汤,发现确实不放鸡精和味精,这才相信了。这就是我们的产品不一样。

为了配称“家庭厨房”这个战略定位,老乡鸡每个月都要上新菜,餐饮企业有几家能做到?对整个体系的考验是非常大的。为什么老乡鸡强调“每月上新”?因为作为家庭厨房,用户就餐的频次非常高,我们必须确保用户能够不断有新菜吃、吃不厌。老乡鸡的服务也非常不一样。现在很多餐饮企业在学海底捞的服务,海底捞的服务令人尊敬这没问题,但是每家企业都要做出属于自己的独特贡献。

如果顾客要享受海底捞般的服务,去海底捞就解决了,来老乡鸡干嘛?所以老乡鸡的服务跟海底捞的服务完全不同,我们定义海底捞的服务是把顾客当作尊贵的客人,而老乡鸡不会把你当尊贵的客人,老乡鸡的服务是把顾客当作亲切的家人。

举个例子,有一位南京的顾客,他家楼底下新开了一家老乡鸡,但是他每次还是要跨过一条街道到更远的一家老乡鸡吃,什么原因?因为那家店的店员跟他的关系就像家人一样,他生病的时候那家店的店员会把菜送到他家里,是这样一种亲切的家人关系。

这就与海底捞区隔开来,创造出了属于老乡鸡的与众不同。

时间关系,今天没法展开讨论,最后总结一下老乡鸡的战略定位。
束总希望做成世界第一快餐品牌,所以我们要重新定义快餐,让顾客感受到老乡鸡的快餐不是应急对付一顿,而是可以吃得非常丰富、非常美味、非常亲切,这就是老乡鸡的与众不同。

束从轩:从鸡汤小馆到每个人的家庭厨房

我养鸡已经37年了,我是真正的养鸡人,我们一直在追求养最好吃的老母鸡。我们是怎么养鸡的呢?

踏破铁鞋觅鸡种,当时不像现在交通这么便利,为了寻找鸡种,骑着摩托车就到山里去找,不是说找一回,我是一有时间就到处去搜寻,鞋子都磨破了几双。

我记得大概在1984年,有天晚上我睡在床上,在想怎么能够找到好鸡呢?越想就越兴奋,晚上拿了2000多块钱,出去以后将近十天都没回来,家里人着急到处找我,没想到我是找鸡去了。

△老乡鸡创始人束从轩

养鸡不是那么容易的。

小鸡对温度非常敏感,热了冷了都不行,空气里的氨气过重也是养不出来好鸡的,就像养鱼一样,水要特别好。

老乡鸡的鸡在大别山余脉中生长,空气好。而且,同类群的鸡必然有长得大一点的、小一点的,需要的饲料也不同。

我真正跟鸡在一起睡了7年,正因为如此,我才对鸡比较了解。把我眼睛蒙住让我到鸡室走一趟,我大致就可以分辨出来这个鸡有多重,它是渴了还是饿了,是胖了还是瘦了,是不是有病,这是我跟鸡长时间零距离接触的结果。老乡鸡的前身是肥西老母鸡,从全国快餐来说我们开店算是比较晚的。

我在1999年参加了一个餐饮企业培训,当时不知道有快餐这个概念,也不知道麦当劳,回来一看肯德基和麦当劳这个生意真好,我们就也想做这样的业态。为了开店,我准备了四五年。我聘请了四个大学生,干什么呢?写营运手册,他们写了半年也没写出什么名堂,最后我就自己写吧。每天晚上八点多坐下来写,有时候写到半夜两点,也有时候写到快天亮。

经过大概五个月,我写了六本管理手册,按照这个手册去培训我们的员工。

后来我们准备开店了,大概花了半年多时间装修第一家店,觉得哪里不行就拆了再装,总想把它做到最好。

正因为这样的高要求,开店以后生意非常火爆。火爆到什么程度呢?当时个店200平方米,顾客一多就非常桐挤,我们派了几个小伙子站在门口,把顾客5个成10个往里面效,就怕里面太拥挤。有一天收银机从早到晚中问没有停过,一直在工作,到下午4点多钟冒了一股青烟,收银机都烧了,火爆到这种程度。店面成功的另一个原因是鸡汤好,汤好了才养人。

开店之前我就带领我们的厨师来试吃这个鸡汤,一直试了上千只鸡,终于傲出来的鸡汤连我儿子与女儿都愿意喝,因为他们从小喝鸡汤喝到大,很难再喜欢鸡汤了,如果他们也喜欢,我就知道这个鸡汤成功了。

除了鸡汤以外,我们的菜不是什么山珍海味,道道都是家常菜,我们的研发人员真的非常辛苦,月月都上新,把每一道菜都做好。

大家都知道我们老乡鸡店面是非常干净卫生的,洁癖般地干净卫生。比如说青菜会有一些虫子,我们员工就用肉眼去挑,一直挑到眼睛花了还在挑。比如说老母鸡养了这么长时间有淋巴结的,我们把颈部的淋巴结全部去除。

我们工厂几百号的员工都是附近的农民工,一开始到厂里面打饭都不知道排队,通过我们的55管理、标准化管理,把大量的农民工培养好。现在到什么程度呢?全厂没有一个烟头,车间是十万量级的净化,也就是说在里面做手术都可以。

为了寻找好食材,采购人员非常辛苦,这么大的采购量,他们一年有200天在天上飞,寻找最好的食材。有一些食材来自东南亚甚至更远的地方,比如说我们的牛肉就是新西兰的。

△老乡鸡重新定位后的店面形象

接下来再汇报一下我们最基础的东西一一门店,超过800家店,怎么管理?要靠系统。

开业前我写了六本管理手册,定性的东西比较多,定量的不多。到2013年我们营运团队带着几十号的员工重新写,写了几个月。我们的管理机制也是比较特别的,员工把他们的岗位当作是一个平台,每一个人都很拼。现在我们普通员工的月收入到4000元以上,高于其他洋快餐的工资。我们店长有的一年收入近20万,平均也有十几万,而且我们已经培养了200个店长候选人在那里等着接新店。各位可能都知道在老乡鸡发展的过程中,特劳特一直陪伴着我们,是我们的创业伙伴。

△老乡鸡重新定位后,走出了安徽省
图为老乡鸡收购武汉永和战略发布会

我们2011年跟特劳特公司签订了合作协议,把那一年利润的70%拿出来支付特劳特的咨询费。特劳特的战略报告出来以后通知我到上海来开会。

在特劳特办公室,他们告诉我说要换名字。对于我们每一个企业家来讲,品牌名就是我们的命,我跟邓总说,你让我抽一根烟想一想,就10分钟的时间。这10分钟我做了非常激烈的思想斗争,最后决定换。

因为肥西老母鸡汤在当地太出名,换名第一天媒体就不断打我电话,到晚上9点钟才结束采访。第二天合肥街谈巷议都是我们换名的事情。网上有个帖子引发了非常大的热议:肥西老母鸡都能改名,从此我不再相信爱情了。

△老乡鸡的前身:肥西老母鸡

这次改名非常成功,改名花费了2000万,改过以后第二年我们的净利润是改名费的2.5倍。

后来特劳特要求我们把全国各地开的店,包括上海开的都关掉,聚焦在安徽,卧薪尝胆积聚势能。

我们那个时候真想走出去,每当我说要走出安徽,邓总就把我按住,说一定不要出去,你就在安徽,把安徽做透再说。

当我们在安徽从100家店开到300多家店,把安徽这个根据地夯实以后,2016年邓总说,现在各种条件具备,我同意你出去了。

我们出去以后发现积聚的势能果然很高,发展真是非常顺利,也感谢分众传媒在宣传方面给了我们很多的支持。现在,在束小龙的带领下,老乡鸡企业已经成为一个大平台,在信息化方面建立了前台、中台和后台,现在的架构可以承载上万家店。

特劳特要求我们把早餐上升到战略来做,几年努力下来,早餐经营得非常成功,早餐一个人也就几块钱,老乡鸡最好的店早餐可以做到八九千元。自从老乡鸡卖早餐以后,合肥的早餐路边摊少了很多。而我们中餐这一块,只要不是恶劣的天气,我们95%的店中餐时间都是要排队的。外卖的增速也非常快,我们在上海外卖占比将近50%,武汉、南京的外实占比达到40%,安徽也将近30%,公司今年外卖收入大概在10个亿。在合肥,网上有一个经典的帖子说:今天我们吃什么?吃老乡鸡;今天不知道吃什么?也吃老乡鸡;今天要出差了,吃一顿老乡鸡再走;出差回来了,第一顿就要吃老乡鸡。天天吃,吃腻了,今天坚决不吃老乡鸡,后面想想还是老乡鸡真香。

通过持续努力,在安徽我们的店面总数已经是所有洋快餐之和的3倍。我们用3年时间成为了南京第一,用2年的时间收购了武汉永和,我们用3个月的时间在上海成为快餐业标杆。我们在上海的店面有一百平米左右,平均每个店的日营业额3万多,有望冲破日均4万。

老乡鸡每天现在接待顾客40万人次,并且每年以40%的速度在增长,现在部分门店营业额一年超1000万,今年还出现了个别店周营业额50万。

老乡鸡用12年的时间突破了10个亿营业额,用2年的时间突破20个亿,用1年时间突破30个亿,我们到2023年有望成为百亿级的餐饮企业。我们有一个愿景——有城市的地方就有老乡鸡。我们的使命就是要成为每个人的家庭厨房,我们的价值观就是要为我们的顾客做一顿好饭。

注:上述文章摘自《大决战——邓德隆谈定位》,经授权发布。

福利来了!

特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆先生根据多年来实践定位理论的经验,
写成了一本小册子《大决战——邓德隆谈定位》,
随《哈佛商业评论》4月刊发行,
在企业家和高管中引起了热烈反响,
首印25,000册一抢而空。

今天,【小时餐饮时报】联合特劳特伙伴公司,
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