还得切准这一刀，餐饮转型才能“顺势而为”！

刻度信息创始人张舟受邀参加“餐饮大咖羊城论道”，并就当前行业亟需更多转型方案的情形，发表了“餐饮如何顺势而为”的相关演讲。以下是演讲实录。

时下最热门的时尚餐饮或轻餐饮，也就是经常说的“年轻流量”，虽然是大势所趋，但并不适合所有企业。对餐饮人而言，想要把握住“势”成功转型，不仅需要及时清晰地把握外围市场的发展趋势，还得找出这种趋势与自己的长板能够达到统一的契合点。否则，就会步入跟风后尘，转型失败。但是，太多的餐饮同仁连自己的优劣势都难以找准，更妄谈当前行业的发展大趋势了。

这个成都老牌土菜老板，跟许多传统餐饮人一样，也是厨师出身。可不太同的是，他师出名门，并在当地小有名气。他的企业距今已经成立了十年时间，历史最高记录是前五年内开设了21家分店，而且每一家店在三到八个月内都能收回投资。可后面的五年，却是难以支撑，陆续关闭，最后只剩下10家。更令人心酸的是，剩下的十家店一半保本经营，一半处于亏损状态。

其实，像他这样的餐饮老兵，餐厅肯定不只是他谋生的手段，更应该是立身于世的最大意义。因此，即将遭遇灭顶之灾，他必定最为焦虑和自责。

我问他，有没有想过为什么会出现现在这样的局面？他总结了三个原因：

1、自己不像企业成立之初那么用心了；

2、疏忽了对菜品质量的把关；

3、自己的管理水平不够。

所以，他不仅事事亲力亲为，还特别将研发新菜的频率由每季度一次调整为每周一次。

可这些举动并没有使餐厅生意有起色，相反却让自己以及餐厅所有人都更加焦虑和疲惫不堪。其实，在他初创这个土菜品牌时，就曾找我做过咨询，所以他企业的情况我还算清楚。因此，在我看来，上述他所总结的现在失败或以前成功的原因都不是真正的根源。

在他最初创业时，看似是全部精力投入，其实却是每月至少有十天的时间是在外地”采风“。而近两年来，他却鲜少出成都，才是名副其实地全身心投入。

当然也并不是菜品质量问题，因为他的厨艺早已经由市场验证，即便是真的出现问题，通过这段时间的强势矫正，生意也应该有大的改观才对。可事实上并没有。所以也被否定。

而有关他所认为的现在人员质素不够，管理跟不上等问题，也不是当前失败的真正原因。毕竟现在剩下来的老员工，都经历过鼎盛时期的专业培训，所以较之以前，现在的人员专业能力会更强。

因此，他绞尽脑汁也找不出以前因何而成功，也就更找不出现在为何而失败。

事实上，他的这种情况绝不是餐饮行业的独一份。据我了解，许多餐饮同仁都是如此，因为浮躁、急于求成，即便是成功了，也难得静下心去分析自己成功的必然和偶然因素。这也是为什么国内的餐饮企业只能火爆一时，然后就烟消云散。毕竟稀里糊涂的成功就注定了将来会稀里糊涂的失败。

其实，这个原因就是“势”，即目标群体的消费趋势。

十年前，做土菜为什么能够成功？因为当时恰逢城镇化高峰时期，25-30岁的主力消费人群刚好就有这种吃土菜的情怀，讲究的也就是价格公道及浓油赤酱。所以这位土菜馆老板能够成功，核心原因并不是他有多勤奋和多努力，而是他把握住了当时的”势“，虽然他并不自知。

可现在呢？大伙肚子里早已不再缺少油水，中老年人开始注重健康和养生；而25岁左右的年轻人更爱好非主流或猎奇。因此，仍固守传统的土菜显然就没有出路。

通过分析，并结合他的优势，我认为适合他企业转型的方向应当是“家庭营养消费行为”。可从事餐饮的都知道，任何餐厅或菜品都能跟营养搭上边。其实在这里，营养应当与汤挂钩。又因为有着”家庭“的前缀，必然是以家庭为单位的外出就餐需求。

因此根据这种消费行为，针对当前菜谱结构，汤的比例要加大到30%，甚至可以增至60%。而炒菜可以砍掉2/3，只留下精华，方便随时更换。这样一来，菜谱结构就建立了，清晰又聚焦，更便于消费者选择，生意自然就好了。

三个月后，这家老牌川地土菜的财务报表就已显示，十家分店均实现盈利，并且整体营业额平均提升18%。最关键的是，成本率直接由之前的41%降低到28%，直接原因就是煲汤的出品难度要远小于炒菜。

餐厅定位一般有四种途径，但在实际运用中，我们发现，无论是从单一途径入手，还是采用自由组合的形式，最终都会跟客人的消费行为挂钩。

其实，上述案例就是典型的以消费行为聚焦度来检查定位或转型是否成功，毕竟最终财务报表上的真实数据不会说谎。

当然对那些刚开业的餐厅而言，数据却是正经地在“胡说八道”。因为餐厅在刚开业的前一个月甚至可能是半年或一年内，虽然生意火爆，但却是虚高。毕竟这个时候餐厅的单一消费行为，并没有占到餐厅整体销售额的50%以上，所以这个时期的许多数据都不能完全参考。

事实上，在我们多年的咨询过程中，大量的案例或数据都已论证出，一个餐厅如果只依据单一的消费行为来定位，最终这个餐厅的生命力和核心竞争力才是最为强大的。因为餐厅如果只确定某一种消费行为，会发现有着这种消费需求的目标人群的层级跨度非常之大。

犹如成都土菜，一旦重新定位后，目标群体直接由原来的25-35岁消费人群转换为当前各种年龄段的男女老少（家庭）。所以，只要总结出当前以消费行为为导向的趋势，对餐饮而言，就是找寻到了转型的方向。

在顺势而为帮助我们解决盈利模式的难题之后，接下来的沉淀和扩张，真正考量的就是餐饮企业的运营模式。因为在通往连锁扩张的康庄大道上，始终有三座大山横亘途中：

一是标准无法建立或体系无法复制；

二是人员质素不达或人才孵化机制不健全；

三是执行、督导与分配三大体系无法形成有效的闭环。

这所有的因素最终都会落到“人”的层面。所以，餐饮企业如果想要实现连锁扩张的梦想，就必须得率先解决“人”的问题。

此外，企业在构建管理模式过程中，还必须要遵循四项规律。第一要结合企业当前的管理现状。第二要结合企业管理层与员工的心理承受能力，毕竟一旦超越，再好的管理方法也会面临无人执行的尴尬境地。第三要结合当前团队的痛点；第四要结合企业的中期战略发展目标，毕竟长期的太虚渺，而短期的又缺少预见性，容易迷失。

最后，我们团队凭借十余年的行业沉淀，现已总结出四种发展趋势。

其中，“家庭精品菜消费行为”有别于“家庭营养消费行为”，它是隶属省会或一线城市的家常菜，人均消费的标准应该是在100-150之间。

“中产阶层的消费行为”，让业内很多同仁看不懂的大董集团就是隶属这种定位，不仅满足高端商务宴请需求，更满足精英白领的约会需求。

“主菜外卖消费行为”，也就是专做主菜或“大菜”的到家服务，毕竟当前许多家庭会因各种条件受限做不出重量级的菜品，但又能做出其他普通菜品，不想全部点外卖。当然，这种消费需求会因城市的不同，而使消费频次和定价都会有所区别。

雷军曾说：“顺势而为看起来不够有情怀，但这是成功的真谛。”新常态下，“势”往往无形，这需要有形的我们用心去发现，并认清环境，把握潮流，找准切入点和着力点，做到因势而谋、应势而动、顺势而为。

编辑：红餐网_李晓

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