餐厅生意不好都怪店长？其实都怪你不会培养人！

在连锁餐饮企业，店长对餐厅来说意味着什么？

“店长是餐厅的主心骨，他必须管好门店管好下面的员工才行。”一米线品牌创始人老刘告诉红餐网（微信号：hongcan18）记者，最近他正因为门店店长的事头疼着。

“前段时间招的一个店长，对店内的一些基础业务不熟悉，而且在汇报营业情况的时候也说不出个所以然，主要还是不怎么会看财务报表。门店有些员工不服他，偏偏这人平时管员工的时候还特喜欢摆官架子，导致现在有些员工都不肯干了。”说到员工离职，老刘还特别强调有几个他比较看好的员工也走了。

可能就有人好奇了，这样的人招来干嘛？老刘表示：“这个店长懂营销，店内该怎么推广产品，他能给出很多建议。”

但现在想想，老刘觉得要管理整个门店、团队，只有一项能力突出还不行，必须得各方面能力都不错的人才能胜任店长的职位。

总结来说，一名优秀的店长需要具备4个方面的基本能力。

具备把握顾客需求能力

熟悉全岗位技能

行话说“站在风口，猪都能飞起来”。但风大了，会飞的猪多了，真正能赚到钱，活得好的还是前几名，这就是说即便有风口也得抢占先机。

怎么抢占先机呢？把握顾客需求。

门店作为最接近顾客的场所，在把握顾客需求这一点上如同信息枢纽一般的存在。

像哪些是经常来店消费的老顾客、新顾客分别是哪类人群、什么产品最受顾客喜爱等都需要通过门店来体现。也正是如此，店长针对分析顾客方面的工作能力尤为重要。

餐企该如何培养店长这样的能力呢？

海底捞的做法十分值得餐企借鉴。在海底捞内部，一名合格的店长必须熟悉店内所有的岗位业务技能。

在对店长进行培训时，会通过理论及实践来考察店长是否合格。

理论考察其实也就是笔试。当店长学习了一系列基本的岗位技能以后，需要通过做题考取合格分数来自我检测。只有理论考察合格，才能向上级申请实践考核。诸如服务顾客、收桌、后厨的拉个面等。

可能有人觉得我做店长主要就是管理工作，学这些基础的东西会不会有点多余？

“海底捞曾经引进过一批大学生，直接从事店面管理工作，但用着用着就会发现，这些大学生即使再多干几年管理职务，也始终无法较好地同海底捞的企业文化契合在一起，很难切实地掌握住顾客的需求。”海底捞副总裁袁华强表示，从基层成长起来的店长，对餐厅的各个环节都非常了解，他能深入到门店团队中，很容易与企业文化相契合，也更珍惜自己的工作。

更重要的是，这样的店长身上会保持与顾客的亲切感，他们非常懂得如何把握顾客需求。

具备挖掘新人能力

梳理激励体系

都说书到用时方恨少，人才的稀缺对餐企来说也是如此。

对于连锁餐企来说，摊子大，人员多，高层领导很少能接触到底层员工，想要从企业内发现人才并不容易。

这样的状况下，挖掘、培养新人的重担自然就落在店长的肩上。那么，餐企如何培养店长一双善于发现人才的眼睛呢？

某餐饮品牌在督促店长培养人才方面，摸索出了“358模式”，其核心要义就是以股权来激励店长潜心挖掘培养新人。

在这套模式里，“3”代表了3%的干股收益，考核成绩排名靠前的店长可以获得这部分分红奖励。

“5”便是5%的股份，如果店长A能够为餐企培养出新店长B，并且通过店长考核，那么店长A就有机会成为小区经理，同时还可以在新店中投资入股5%。

而如果店长A能够培养出5名店长，店长A就有很大的机会成为区域经理，在新店可以投资入股8%。

更甚至店长如果能成长为片区经理，可以独立负责选址经营，就能在新店投资入股20%。

△店长A的成长轨迹

该餐饮品牌旗下某门店店长回顾称，当初大学毕业才1年，在358发展模式的吸引下，通过自己的努力很快便成为了店长，并且之后还培养出了一名新店长，自己则成了小区域经理。这位年轻的店长笑言：“我每天都在想怎么找到合适的人，把他们培养出来。”

这种将店长收入及发展机会直接与培养人才数量挂钩的方式，让店长在培养新人方面更有积极性、主动性。

具备数据分析能力

得看得懂财报

如果我们把门店看作一家小企业，店长本质也是一名经营者、企业家，看懂财务报表是其基本职能。

只有懂得如何分析财务报表数据，才能透过现象看到门店经营的本质，知晓门店当下的经营状况，发现问题，制定出针对门店的有效策略。

有着餐饮行业黄埔军校之称的麦当劳就认为，财务知识是一名合格店长必须学习的东西。

麦当劳在将员工培养成店长的过程中，将员工的薪资与所处岗位挂钩。员工、训练员和计时经理这三个层级以时薪来计算，而想要往上走，摆脱时薪晋升到月薪阶段，就必须接受餐厅的各项培训学习，其中会计及财务系统学习就豁然在列。

这是麦当劳员工走向店长必须学习的环节。因为越清晰的门店营业数据分析，越方便总部进行判断，也是餐企能妥善调整门店营业任务目标的前提。

具备沟通协调能力

培养角色意识

说话是门艺术，作为基层员工及领导的中间层，优秀的沟通能力对店长来说尤为重要，它可以让店长的工作效率大大提高。

在工作中，店长遇到问题需要主动与领导沟通，最重要的是让领导感受到你对工作的热情。

比如在向上级领导汇报门店经营情况时，店长应该积极主动的指出门店经营有所发展的方面，并说明原因。对于有些没有取得实际成果的地方，店长在指出问题的同时，可以提出自己的建议。

不论领导最后是否采纳建议，至少可以让领导感觉到你很热爱自己的工作岗位，有认真的为门店发展考虑。

有位餐饮老板说了这样一个例子，曾经在与两个新店长沟通门店怎么管理的时候，店长A一直滔滔不绝，有很多自己的观点，虽然有些观点不一定恰当，但是可以很明显的感觉到店长A对这个岗位的热爱。

店长B则不同，如果不主动问他，基本就是坐在一旁不说话，简直比老板还像老板。“我当时有点怀疑他可能不怎么喜欢店长这个岗位，他可能想坐我的位置。”该餐饮老板调侃道。

两人之后的发展不用猜也知道，店长A很快就升职做了区域经理，店长B则处在可能被请辞的边缘。

而在与门店员工沟通的过程中，店长切忌摆出领导的架子，“接地气”很重要。

真切沟通的前提一定是双方能设身处地，站在对方的角度考虑问题。店长需要让员工知道即便是领导也能理解自己的感受，而店长能够给予相应的反馈，说明与员工间是能够契合的。在这样的状况下，员工才会坦诚并给予相同的信任。

井格重庆火锅在培养店长的时候，将“接地气”融汇在企业所倡导的“平等”文化中，通过授课培训、及定期的内部文化活动培养店长的平等意识。同时，用员工的满意度作为店长绩效的考核内容之一来督促店长。

用这样的方式提升店长管理门店人员的水平，员工满意，店长工作也轻松。

编辑 | 红餐网_依晴

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