近期，海底捞掌门人张勇发布了自己的“退休信”，引发了很多人的关注。很多人在调侃现在去应聘，10年后可能自己就是海底捞接班人。事实上，这不仅仅是一份简单的退休信，其背后是张勇隐约的焦虑，以及他对海底捞未来的担忧。海底捞是在探寻自己久远的未来，或许也是在为中国餐饮集团的传承探路。4月27日，海底捞创始人张勇发声明称，海底捞将全面开启接班人计划，而他自己将在10~15年内退休。一石激起千层浪，张勇这份声明不仅迅速在餐饮业刷屏，也成为商业圈的热门谈资，不少大佬将张勇的这一举动与互联网大佬马云、刘强东的“退休”做比对。理性来看，海底捞虽然很强，但无论从市值还是生态影响力而言，尚不足以与阿里、京东相提并论。那为什么很多人将他们拉到一起说呢？正如门头战略开创者余奕宏所说，张勇此举对餐饮而言意义重大，体现了这个企业在从最早的创始人文化到上市公司的企业文化交接，这在中国的餐饮业上应该算是首例。从这个层面来说，海底捞正走在一个上市餐饮公司正确的道路上。但如果我们认真“研读”张勇这封“退休信”会发现，虽然这封信充满了温情，却隐约透露出张勇对海底捞未来的些许焦虑。作为一个企业老板，企业发展不好应该焦虑，发展得好其实更应该焦虑，张勇应该算是后者。
毕竟，当你一骑绝尘奔驰在没人走过的荒原上，没有人能告诉你关于未来的答案，不焦虑才不正常。海底捞4月发布的未经审计的年报显示，截至年底其门店数为768，新开308家，差不多0.84天就要开1家新店。全年实现营业收入265.56亿元，同比增长56.2%，也就是说，去年海底捞单店平均收入高达3458万元，市盈率在90倍左右。要知道，同为火锅上市企业的呷哺呷哺市盈率才不到23倍，其他港股上市的餐企市盈率也多在20倍上下。同时，海底捞的门店消费者依然在排队，产业链的打造是国内顶尖，资本用一直上涨的市值、股价表达态度，那张勇在焦虑什么呢？或许我们可以从海底捞发布的2019年财报探寻一些蛛丝马迹。
性价比一直不是海底捞在消费者心目中的立命之本，服务才是，而服务的根本是人。此前就有媒体报道称海底捞一些门店在大众点评的服务分不到4分，与海底捞老店普遍的5分好评相去甚远。有一位海底捞老顾客评价：无论是服务还是菜品，都是前所未闻的，服务员在工作时“一问三不知”；还有顾客反应菜量太少，“和之前吃的海底捞不大一样”。一方面，我们可以认为是消费者产生了审美疲劳，当他习惯了优质的服务，就会希望更好的服务，如果没有超越预期，体验就会变差。但另一方面，可能也与海底捞这两年的飞速扩张不无关系，门店快速扩张，人才培养、管理都需要更多的人力、物力、精力。这对以服务闻名的海底捞而言，绝对是个值得引起注意的信号，无论是保持服务水平的稳定，还是给消费者新的刺激。海底捞刚经历了一次涨价风波，一碗米饭7元、一片土豆1.5元、一份酥肉50元……在疫情期间涨价，海底捞“撞”到了消费者对价格异常敏感的“枪口上”，为此，海底捞还专门出了道歉信。但其实，这不是海底捞第一次涨价，过去几年海底捞客单价明显提升，2016年人均95元，2018年升为人均101.1 元，2019 年则为人均105.2 元，而2020年海底捞公布的提价是6%，也就是人均将达到111.5元。这样的价格在火锅当中可以算是“出类拔萃”了，一些品质不错的日料、西餐人均也不过100出头。在经济向好的情况下，消费者还可以忽略这样的涨价，用稍高的价格换取更好的享受。但在经济放缓的大背景，以及疫情影响下，不少消费者的口袋都变瘪了，同时火锅作为最赚钱的餐饮品类，优质品牌繁多，消费者的可选择面也很多，价格上涨、服务下滑的海底捞，吸引力可能正在下降。
消费者对海底捞的印象之一，是即使到了午夜仍可能需要排队，而这带来了一个令同行望尘莫及的优势——超高翻台率。做餐饮的都知道，一般情况下，正餐的翻台率能到3次左右就算不错了，火锅还要更低一些，比如呷哺呷哺平均翻台率就大概在2.6次，而海底捞部分门店一度达到了5.4次。但2019年财报显示，海底捞的平均翻台率为4.8次，排除2019年新开门店的影响后，整体翻台率也从去年的5.2次/天下降到4.9次/天，一二线城市门店翻台率分别从5.1次/天和5.3次/天下降至4.7次/天和4.9次/天。从当前数据来看，海底捞一二线门店的翻台率或许已经达到极致，且出现下降趋势。受上述问题影响，其2019年同店销售增长率为1.6%，相比2016~2018年的14.1%、14.0%、6.2%，出现了比较大的下跌，而一二线城市的同店销售增长率分别为-0.2、-1.9%，5年来首次出现负增长。要知道，一二线城市门店为海底捞贡献了约三分之二的经营收入，它们的增长出现疲软，张勇的焦虑也就可以解释了。当然，这其中有宏观经济下滑带来的负面影响，毕竟不少同行都出现了经营下滑。但海底捞自身的疯狂开店也导致了一定的效率下降，随着在一二线城市中门店密度达到一定程度，门店客流量必然出现边际效益递减。海底捞还会不断发展，一二线门店的经营情况恐怕只会愈演愈烈。而海底捞的应对之法是进行规模扩张，做市场下沉，开拓三四线市场。餐饮业想要成长，就要扩张门店，以分摊成本、风险，2016~2019年，海底捞营业收入从78.08亿元迅速膨胀至265.56亿元，规模扩大了2倍以上，年复合增长率为50.4%。但扩张期间，海底捞营收增速低于门店增速，说明是规模扩张拉动了营收增长，也就是用投资换增长，主要原因也在于一二线门店销售增长率出现负值。而其三四线门店和中国大陆以外城市的同店销售增长率则为8.3%、11.9%，有着较强势头。也就是说，一二线之外的门店，才是未来几年海底捞的营收重心。但相对于一二线，三四线消费者对价格会更加敏感，2015~2019年三线及以下城市海底捞人均消费增长不到6%，一二线城市人均消费则增长了15%以上。去年海底捞人均消费金额上升至105.2元，这在一二线火锅品类中来说，价格就处于劣势，加上目前消费者荷包的情况，海底捞想要用三四线弥补一二线疲软的状态，只能继续扩大规模，用更大的规模拉动营收，保持增速。其财报中也显示，未来海底捞将继续战略性地拓展餐厅网络，包括进一步提高餐厅密度和拓展餐厅覆盖地区。3月26日的电话会议上，海底捞再次确认今年仍会通过密集式开店推进营收增长。作为老板，张勇比我们任何人都清楚，餐饮连锁门店不可能无限扩张，就算没有竞争对手来抢夺市场，当一个区域内门店数量趋于饱和时，就会形成自己品牌间的内耗。
按海底捞招股书披露，门店员工（包括配送人员）人数占总员工数的97.74%，而目前海底捞全部员工约有12万人，如果按768家门店粗算，一家店平均需要152名员工，在平均0.84天开1家店的情况下，海底捞每天大约需要128位新员工。海底捞一直长于用人，店长“传帮带”的师徒制是很多餐企“学不会”的“高招”，但开店—储备干部转正—培育徒孙—继续开店这一正向循环，这一链条其实漫长而复杂，在飞速扩张的背景下，这样的培养方式是否真的能在速度和质量间找到平衡，可能真要打一个问号。这其实也就解释了，为什么一些消费者会觉得海底捞的服务质量在下降。
师徒制、家族长制是海底捞管理体系的特色，也是海底捞快速扩张的引擎。但再好的管理制度都不可能完美。上市前，海底捞共有400多家门店与400多名储备干部，比例在1：1左右，而现在海底捞有768家店，储备干部却有1362人，接近于1：2。这意味着，海底捞内部的升迁已经越来越难，店长、家族长难以继续向上进阶，而储备干部转正又受阻，若想提高管理效率和服务效率，张勇必须对管理体制进行改革。比如去年十月对部分员工收入推出的“限高令”，这次的接班人计划中提到的积分制、轮岗，这些其实都是张勇在进行管理制度的改革。
在“师徒制”关系中，员工都很清楚自己的晋升通道，也很容易按照师傅的道路、思维去思考问题，这在企业起步阶段能够很好地保证执行力，却在某种程度上压低了创新力。下一个能推动海底捞的板块在哪儿？也许张勇也还未理清，所以在接班人计划中他提到：“想获得更高的收入，你们只有两条路可以选择：第一，干你们以前不熟悉，从来没有干过的工作，比如财务、采购、新技术等等。第二，你可以内部创业，只有这些新的工作才会给你带来额外的、不菲的收入。每干一份相应的工作，我们会给予你相应的积分，我们会从积分最高的人里面择优晋升。”这背后不难看到两个字：创新。员工通过多岗位锻炼，对企业有全新、全面的认识，才可能有新的想法、参与到企业未来的思考，内部创业也是在拓展企业可能的边界。现在的海底捞，需要更灵活的员工、领导者。
规模扩张在某一时间段能够降低成本，但在一定阶段可能又会抬高成本。尽管海底捞能凭借巨大的流量优势拿到极低的租金，省掉巨大成本，但快速扩张会给人才体系带来巨大压力。海底捞主要成本可以分为三大类：原材料及水电费、人力成本及差旅费、租金及折旧。2016年，一线城市人均消费95元，整体毛利润率达21.2%，海底捞能从每位食客身上赚取20.2元毛利润，其后人均消费逐年上涨，毛利润率却逐年下滑，2019年H1只有15.8元，较2016年下降21.6%。人力方面，海底捞2019年员工成本79.93亿，同比增长59.3%，增速超过了营收增速，占收入的百分比由2018年的29.6%上升到了30.1%。租金支出增长65.1%，比营收增速高5个百分点；水电费增长70.6%，比营收高10个百分点；折旧及摊销增长91.6%，比营收增速高31个百分点。当成本上升快于营收增速，导致利润追不上营收，资本市场的广大股东们，可能并不会开心。从长期来看，单做火锅，门店的增长终究有限，想象力也不够。就像阿里，如果只做淘宝平台终有天花板，但马云一直强调阿里是做生态链。无论是后端的阿里云，“管”住消费者钱包的支付宝，还是麾下的口碑、盒马鲜生，都在致力于打通消费者生活的链接。海底捞也一样，价值链需要多向拓展，才能从单品牌火锅企业进化为综合性的餐饮管理服务公司，进而将业务范围扩展到全世界。纵向上，先后自建了底料供应、原材料采购、仓储物流、公司财务及人力资源管理、广告营销设计等各个环节，形成了较深的产业链壁垒。横向上，海底捞在去年收购了优鼎优进军冒菜市场，今年被曝光的“十八汆”是海底捞在快餐领域的尝试。但短期内，海底捞这些新业务的盈利目前能力还十分有限。招股书披露，颐海国际是海底捞集团，及其联属公司火锅调味类产品独家内部供应商，同时海底捞也是该公司第一大客户。一直以来，海底捞对颐海国际火锅调味料类产品的收入贡献举足轻重。2018年、2019年贡献收入分别为15.9亿元、11.4亿元，占后者营收比例分别为56.6%，58.5%。但根据颐海国际财报，来自于海底捞的毛利率一直远低于第三方，并且仅为第三方的一半。该公司2019年业绩公告中显示，在火锅调味料产品中，颐海国际来自第三方的毛利率高达55.6%，而来自海底捞的毛利率仅有27.5%。有专业人士表示，在海底捞成本上升、营收承压的困境下，又向市场承诺不涨价，为了转嫁成本压力，颐海国际的业绩可能承压。而放眼整个餐饮市场，颐海虽然提供第三方服务，但对海底捞的依赖度一直比较高，据其财报显示，海底捞及其关联公司带来的销售收入为16.63亿元，占总营收的56.6%，同比增长41.4%，随着海底捞增速的减缓，如果颐海不能发展好海底捞之外的生意，也就失去了更大发展的机会。不过颐海国际也意识到这个问题，一直在重点拓展国内外第三方销售渠道，在拓展、深耕第三方上初见成效，2019年向第三方的销售收入为15.92亿元，占总营收的43.4%，同比增长50.3%，对海底捞的依赖稍有降低。但作为海底捞打造大型综合餐企的重要链条，颐海还远未担起它应该担起的责任。而在多品牌发展方面，海底捞联合创始人施永宏也曾公开表示，跨品牌、跨业态发展的难度非常大，海底捞在做U鼎冒菜之初就发现，火锅和快餐的运营思路有很大差异，给海底捞带来不小的挑战。从流程上来说，快餐增加了半成品加工的环节，涉及到新调味料的采购，烹饪环节的增加，新口味、产品研发、仓储、运输等环节的改变，其中任何一个环节每增加一点，都是上中下游全流程的更新，任务庞大。十八汆能不能复制，规模化后能不能突破中式快餐的规模化困境，客单价能否保证未来的盈利预期，对刚起步的十八汆都是问号。加华资本创始合伙人兼董事长宋向前对此表示，对比国外的餐饮巨头，海底捞还处于初级阶段，后续的多品类扩张一定会遇到学习曲线问题，但相对于其他餐企，海底捞的后端、管理能力都很强，创新和迭代速度会更快，能否成为中国的“麦当劳”还有待观察，不过成功的概率比较高。从股权结构看，海底捞流通的股权非常有限，很容易把股价炒高。在海底捞已发行的53亿股当中，张勇、施永宏夫妇持有45亿股；其它高管持有4亿股；基石投资人持有1.65亿股；参与国际配售的其它机构投资者约持2亿股；香港中小投资者持有的3000多万股仅占总股本的0.6%，市值10亿港元左右。只要创始人、高管、基石投资人“按兵不动”，实际上流通的仅为总股本的千分之六，几亿港元就能轻易把股价炒高，为高价增发或套现创造条件，散户能参与的并不多。5月7日海底捞股东配售4700万股也就是基于这样背景的操作，并不影响股权结构，大股东也能灵活操作。
同时，资本市场其实一直存在一种声音，海底捞的股价存在泡沫，就看它什么时候破。原因在于，香港资本市场对餐企的估值并不高，呷哺呷哺市盈率为23倍、大家乐26倍、大快活18倍、味千5倍……海底捞超过90倍的市盈率，是个异数。资本媒体就曾表示：“同在香港主板上市，“纯互联网公司”腾讯市盈率为32倍，‘半互联网公司’小米只有18倍。火锅连锁店的估值水平达顶级互联网公司的3倍，说‘没泡沫’难以让人信服。”也有券商表示：海底捞当前估值无疑存在泡沫，问题是泡沫什么时候破，或海底捞能否以业绩填充。而目前海底捞正在不断通过开新店拉营收，很难说它的扩张战略到底是为了生意，还是为了资本。而资本市场追捧海底捞，也并非不知道这个隐忧，只不过目前腾讯市值太大没有太多成长机会，小米短期内也难见起色，不如凑热闹去炒海底捞，赚些快钱。
我们姑且猜测，张勇的焦虑来源于上文所述，但从接班人计划中不难看出，张勇希望能有人为海底捞规划出可持续发展的未来，而且排除掉几位元老级领导人，从十万名员工中“海选”，他是希望海底捞能够走得更长远，或许麦当劳、肯德基才是海底捞的目标。宋向前认为，此次海底捞公布接班人计划，在情怀背后是企业家对未来的战略思考：如何把海底捞做成生生不息的企业，背后最重要的就是人才。作为国内餐饮行业中唯一品牌化、工业化、现代化的连锁餐饮集团，张勇的接班人计划表明，海底捞比其他餐饮企业更早一步在思考企业未来。至于海底捞要用十年时间遴选接班人，宋向前认为有一定道理：三是，将股东与管理进行科学的隔离，是现代化的管理理念。由此看来，未来十年，海底捞任重而道远，这个长达10~15年的接班人计划显得尤为重要。马云说过：“ 大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。”所以张勇用10多年时间让企业传承流程化、制度化，最大化规避交接的潜在风险，一点都不长。如果海底捞在这10~15年间成功过渡，不仅对它本身意义重大，相信也会成为中国餐企传承方式的探路者。餐饮人最担心的事情来了
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