管理变形计：一家米线店为何和海尔选择了同一条路！

♨ 餐饮老板内参 纪爱玲、闫太然 发于北京

无边界创新与自主经营体

从管理到赋能，正在成为一些创新型企业的变革路径，这种趋势不仅在IT业、服装业，也开始出现在餐饮业。

聚集一批年轻人，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，让他们快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务，成为这些企业的选择。

近日，和“米线哥”迟焕涛聊天时，他就分享了云味馆当下正在施行的无边界创新模式，内参君发现，一家米线店的组织变形与海尔、韩都衣舍等企业的做法有异曲同工之妙。

当项目确定后，公司所有的资源都由项目负责人调配，成立跨部门的创新小组。在项目实施期间，从老板到基层员工，所有人都要听项目负责人的，这在其他餐企来说似乎是不可思议的。

进行这种体制创新后，“米线哥”迟焕涛感觉到了明显的变化。

“以前想推行一件事，大家首先就说‘做不到，不可能’，厨房就要这么大，设备无法再优化，桌椅板凳也必须这个样子。”

如今，遇到任何事情，云味馆的人先讨论可能性。“因为每个部门打破了原有的僵化的想法，通过创新，把不可能变为可能。”迟焕涛说。

无边界创新机制，再加上配套的米线学院（云味馆内部的企业大学）和合伙人制，云味馆正在实现从管理到赋能的跃升。

随着近两年海尔内部改革加速，目前已形成大约20个平台，183个小微公司，创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及物流、商务、文化等服务领域。在海尔创客加速平台上，有高出100个小微年营收过亿元。

用张瑞敏的话，“简朴地说，我们就是要把一个企业酿成无数个小企业，海尔只是它的股东罢了。”

他希望通过这种方式来加快组织沟通效率，让庞大的海尔具有灵活的部件构成，可以随时按需成立或解散团队，同时促使每个员工变得更加主动，以创业者而不是执行者的心态来工作。

无独有偶。

网络女装品牌韩都衣舍，早在2011年就开始了以小组制为核心的单品全程运营体系，把产品设计、页面制作、货品管理等业务流程中的非标准化环节，进行“3人打包”，整编成为一个小组，需要对产品设计、推广、运营、维护的全流程负责。

韩都衣舍仓库特有的配货车

这样，虽然每个人都有自己独立的岗位，却又相互联系，每个人并不只是做完自己的工作就万事大吉。对于小组内的每个人来说，对方的工作也是自己的工作，当三个人都拼尽全力为了同一个目标奋斗时，每个人的价值便得到了最大程度的体现。

目前，韩都衣舍共有近300个这样的“自主经营体”，在最小的业务单元上实现着作为经营者的“责”“权”“利”统一。

四次组织革命与餐饮业的混沌现实

伟大的彼得·德鲁克曾经把过去200年的组织创新总结为3次革命：

而今天，人类的组织已经开启了第四次革命：

而这4次革命在餐饮行业都有映射，且这种革命还是在同时同步发生着：

送餐机器人

如果说，前三次革命已经成为餐饮老板们的普遍共识，目前正在悄然推进的第四次革命则有可能成为老板们亟需关注的新课题。

当我看到沈阳的某家火锅店还在让员工跪地，山呼“感谢老板给饭碗”时，当西安的某家面馆正在引入军事化管理，量化员工微笑时露齿数量时，我感觉到这个餐饮业还停留在卓别林的“摩登时代”。

但我又看到，深圳新锐餐企云味馆践行“无边界创新”，火锅黑马巴奴在部分岗位鼓励员工留潮酷发型时，我又看到了进化的曙光正在照亮这个行业。

游击队灵活机动自主性强

其实N多年前，毛泽东爷爷在《抗日游击战争的战略问题》：曾这样表达“一般地说来，游击队当分散使用，即所谓‘化整为零’。抗日战争中，除了大规模兵团作战，还有很多以村为单位的游击队，他们有队长、有指导员，每个村都根据党的战略方针自主安排行动。”

管理是否到了终结的时候了？

现在下定论还为时尚早，但我们越来越多地看到：组织的臃肿，层级的复杂，条块的分割，让那些具有创新精神的员工望而却步，优秀人才不断流失，企业的创造力逐渐丧失。

回到开始的问题：恐龙是怎么死掉的？蟑螂是如何留存到今天的？

当冰川纪到来，越小的个体越灵活，从大自然获取生存资源的能力越强，而那些庞然大物只能群体灭绝。

商业亦如大自然，规律横行。

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统筹：刘晓红

编辑：闫太然

视觉：陈晓月