一夜之间亏损百万，木屋烧烤仅用3个月就扭亏为盈！

此刻，我们应该闭上双眼，用心去聆听，

因为明天我们将要看的更远。

伴随着各种捷报，木屋烧烤开始了疯狂的发展规划：2015年南北区域门店数增长率达100%！2015年4月开拓天津市场！2015年6月开拓上海市场和广州市场……

原本照此剧本演下去，木屋烧烤抵达巅峰的年度大戏即将上演！

奈何“理想总是丰满，现实却是骨感”。

正当木屋无限风光、高调地走在风口浪尖时，一个大浪猝不及防地打了过来……

疯狂扩张后，北京团队遭受重创

代表木屋烧烤跨区域复制发展的领头羊——北京分公司，保持连续5年100%迅猛增长势头后，突然在2015年11月出现前所未有的巨亏100多万！

一夜之间，从月度盈利100多万到亏损100多万，让人唏嘘不已。按此推算，还要面临更严峻的春节，如果挨到4月份旺季才止亏的话，那也还要亏上个五六百万！

正所谓“屋漏偏逢连夜雨”，木屋经过2015年上半年的各种扩张烧钱后，几近囊中羞涩，总公司在面临北京分公司亏损的“大窟窿”前也倍感吃力。

北京市场怎么了，要不要把亏损店关掉，团队是否要调整……？

一时间，北京团队、北京市场都成为了全国木屋人眼中当之无愧的焦点！

是就此倒下，还是咬牙爬起？

是认怂，还是选择坚毅？

此刻的木屋北京团队面临资金链断裂、生死两难的严峻局面。而能否快速筹到资金、并迅速有效扭转北京巨亏局面，成为木屋能否起死回生的关键所在！

老板卖房、高管集合，人财到位

木屋烧烤创始人老隋（隋政军）给出了掷地有声的回答：相信北京团队！公司将举全国之力帮助北京团队走出困境！

顶着木屋存活的巨大压力，他果断卖掉4套房子并抵押1套房子来筹集资金，并将上海、燕郊中央厨房从北京分公司剥离划回总部管理，为北京团队集中精力解决门店亏损减负！

木屋核心高管团队纷纷第一时间赶赴北京出谋划策，公司董事会也时常安慰、关心北京公司负责人David，告诉他——公司已为北京团队准备好了“过冬粮草”！

3个月“冬季大练兵”，见证奇迹

以冬季大练兵方案为主轴而提出的扭亏五措施同时发布：

1.签下“军令状”

分公司六家亏损严重门店实行部门经理一对一驻点解决机制，并承诺在未解决亏损门店前暂停新店拓展，集中精力解决亏损问题。

在David的带领下，分公司二线和一线主管以上职级人员带头承诺在2016年4月份亏损没有解决前全部不调薪。其实，当大家签下军令状的那刻，其实胜利的曙光就已经出现了！

2.冬季大练兵

冬季大练兵绝对是精兵减政和筛选人员的试金石，提高顾客用餐体验和员工战斗力。

开展一线和二线全员的冬季大练兵活动，一方面提高了门店顾客就餐体验，另一方面也对团队进行了筛选，剔除了那些滥竽充数的人员。这样，就知道哪些是有意愿的伙伴，未来的激励政策也更有针对性。

3.开展过渡机制

为顺利“过冬”，取消节日三薪和优化宿舍补贴。

为了控制人员编制，我们将所有人员的工作重新拉清单，然后再重组筛选，最后发现工作清单责任制的推行对我们减员增效非常有用！

开展岗位分析、优化岗位组合，制定岗位工作清单。严格控制一二线人员定岗定编，尤其是二线部门人员只减不增。

经过三个月的冬季大练兵，北京分公司终于摆脱了亏损的“阴霾”。2015年12月到2016年2月份，成功实现扭亏，并创造了第一次春节期间的2月份没有亏损，且有盈利的奇迹！

“灾后重建”，获得“四多”

困难通常都难不倒真心想做事的人。

2015年11月份的巨亏，无疑是对北京团队毁灭性的重创，无论是士气，还是自信方面，都需要“灾后重建”。

以2016年7月份北京分公司第一次总经理沟通日活动为节点，分公司经过半年多的调整终于彻底度过了难关，但与此同时却是老员工流失率不断提高。

如何帮助团队稳定军心，留住老员工呢？

为此，David决定从7月份起每月组织一期总经理沟通日活动，目的就是带老员工出去在放松的过程中沟通公司管理和制度中的机会点。

慢慢地，老员工流失率降下去了，局面终于开始进入了良性循环。

2017年北京分公司的年度计划本着“创造价值、分享价值”的原则全面开展各项PK，比如门店及伙伴ABC评级PK。团队彻底激发和盘活，伙伴们满血复活，结果在2017年北京分公司半年度总结表彰大会上，出现了让所有人都满意的“四多”结果——

事多了！责任多了！钱多了！微笑多了！

企业从弱不禁风的幼苗成长为蓊蓊郁郁的大树，需要经历许多风吹雨打，这就是成长的阶段性。用成长思维来看，任何一个企业发展都要经历三个阶段。第一个阶段解决生存问题、第二个阶段解决发展问题、第三个阶段解决管理问题……少走了的路，跳过了的步骤，总有一天会把你再次拉下神坛。