亏损7800万他们“拼死一搏”，现在成为细分品类头部品牌！

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1927期

餐饮本身是一个尊重感很低的行业。一定要先把自己的尊严提上来，才能让团队更和谐地发展，品牌也能走得更长远。

◎ 餐饮老板内参 王瑛

18岁开始学厨，如今在餐饮行业已经23年了。

这位40岁出头、精神饱满的男士，是日本物语集团的执行董事、物语上海和物语海外公司的董事长——冈田雅道。

现在，他在中国主管两个品牌——蟹的冈田屋和薪火烧肉，总共17家店全部5星。

而他刚刚来中国时，蟹的冈田屋的前身——锅源，赤字曾经一度达到7800万元。

4年亏损7800万元

半自助折戟中国市场

2015年冈田雅道来到中国，而物语上海在2011年就进入了中国市场。

最开始，物语上海做了锅源这个锅物料理品牌，经营方式沿用了日本的半自助“畅吃”形式。

这种方式下，消费者按位收取128元，可以在100分钟内随便吃。

物语上海副总经理吴宁说，这种方式在日本是很常见的。但是在当时的中国，有些行不通。

因为这种半自助方式有时间限制，跟不限时间的全自助相比，很多人会抱着“吃回本”的心态，对食材进行挑拣，甚至只把寿司的生鱼片吃了，把米饭剩下。

吴宁介绍，因为这种情况，后来锅源推出了“光盘计划”。

但光盘计划也抵不上消费者的“机智”——很多人会把没有吃完的东西，放在汤里或者藏在各种角落里。

“后来，我们跟消费者的关系，竟然变成了‘斗智斗勇’。”吴宁说，“再后来，锅源的亏损就不言而喻了。那个时候，每卖出一个128元每位的自助名额，就要亏4~7元钱。”

低谷时候，上海市中心的一家锅源，一个月的营业额只有30万出头。

吴宁后来反思，锅源之所以在中国走不通，是因为中国市场全自助的太多，大家会认为半自助很“不划算”，加上中国市场年年上涨的各项成本，最终锅源一路下滑，最严重时，一度亏损到7800万元。

抱着“拼死”的决心改头换面

4个月时间让项目扭亏为盈

2015年，冈田雅道和吴宁一起来到中国。

看到“锅源”的现状，两人抱着“拼死一搏”的心态，开始对“锅源”进行改造。

冈田雅道是厨师出身，所以对产品有着自己的洞察和执念。

他发现，在上海，人们很喜欢吃大闸蟹，不仅如此，去日本的中国人也喜欢吃各种蟹的料理。

所以，冈田就决定，用锅物的方式与蟹的日本料理结合，开发新的呈现形式。

当时做产品研发时，冈田只有一个信念就是，选取最好的食材，把这一产品做到极致。

于是，冈田和吴宁考察了上海所有做螃蟹的品牌，为了寻找稳定的货源，还亲自跑了很多供应商。

每一道产品，冈田雅道都亲自把关，以至于最后蟹的冈田屋选用了上海铜川路市场两百元的螃蟹，在各种刺身料理、泡饭的搭配下，炮制出了“蟹的冈田屋”的菜单。

“我们定价的时候，就是原材料的价格，加上人工费、房租费用，这样来倒推定价的。”冈田雅道说，“我们也找不到更好的方式了。我们抱着拼死的决心，一定要在产品上做足功夫，如果这样消费者不买账的话，那说明这个项目就真的回天乏术了。”

产品打磨好之后，2015年8月份，原来徐家汇的“锅源”重新开业，变成了“蟹的冈田屋”。

“开业第一天，只卖了1700多，后面3000多，再往后7000多……很长一段时间，营业额没有过万元。”吴宁回忆，“那个时候，看着前厅五六组、十几组的客人，冈田拉着我，急切地问‘真的可以吗？我们真的能卖好吗？’”。

但即便如此，冈田他们也还是坚持服务好每一桌客人。

慢慢地，冈田发现来店里的客人对产品的满意度开始提升。

十月份，蟹的冈田屋开始在大众点评上尝试“关键词”、“霸王餐”的活动，营业额也从七八千翻倍增长：1.5万、3万、5万、10万……整个十月份，店面做到了170万元的销售业绩。

冈田雅道说，那个时候，我就知道“蟹的冈田屋”这个项目成了。

接下来的十一月份，营业额达到了220万元，十二月份，营业额达到了270万元。

这个日料里的蟹品类，就这样被蟹的冈田屋稳稳占据了。

16家店全五星是怎么来的？

管理者以身作则，一桌一桌服务

蟹的冈田屋发展到现在，已经完全抢占了蟹类日料第一品牌的位置。

目前，蟹的冈田屋16家店，在大众点评上，全部5星好评。

内参君问吴宁，如何把一个品牌做到全5星的？吴宁则表示：从一开始就没有难度。因为，从一开始营业，蟹的冈田屋就没有掉下过5颗星。

而这背后，就像吴宁说的，我们永远把客人放在第一位，员工第二位，公司或者自己永远在最后一位。

吴宁介绍，在物语集团，客人永远是第一位的。所以，离客人越近的人，也就越重要。

曾经，冈田雅道在店面只要看到客人没有受到很好的服务，不管什么原因，都会跟店长说，我知道你们很辛苦、你们很累，但是这不是你们服务不好客人的原因。

冈田雅道亲自下店，一桌桌地耐心去服务客人，甚至节假日也是坚持在店面一线，该进厨房进厨房，该询问每桌客人建议时就及时询问。

蟹的冈田屋的店长们思维也随之慢慢发生了转变。遇到类似情况，大家不再找客观原因，而是思考自己哪里做得不够好。

吴宁说：“他不是说说而已，而是真的这样做的。‘以身作则’的榜样力量对于团队的改进有着不可估量的作用。”

如何做到年离职率7%？

“个人尊严高于企业尊严”

现在，蟹的冈田屋一家面积500平左右的店面，全职员工和兼职员工的工时比例达到了3:7。

吴宁介绍，在日本物语，兼职员工的比例占到了90%。基于这样的人员比例，企业的年离职率也仅有7%。

因为在物语集团的员工手册上，一直有小林会长写的一句话——个人尊严大于企业尊严。

在物语，大家都是平等的，对话也是一对一的。相互见面从来都是直呼其名。

在汇报工作的时候，管理层不会称呼“员工”、“店长”哪里做得不好，因为物语觉得不能用一个职位去代表一个人，而是直接点出具体店面的相关负责人。

“这样，既能够让大家感受到尊重，也能够在出现事情后，让大家承担起责任，短时间内迅速改善。”吴宁说。

去年的7月份，物语集团开了自己的年会，年会选在了日本迪士尼。因为只有那里才能够容纳下物语现在13000+人的庞大规模。

那一天，物语集团全部店面集体放假一天。

日本物语集团中国区战略顾问卢南说，71岁高龄的小林会长能够叫出公司每个人的名字。这是对员工最起码的尊重了。

而且，每年每个员工生日时，物语集团内部都会在生日当天发一封讲述个人经历的邮件给集团所有员工，小林会长还会亲自给员工写生日祝福卡片。

“这种来自上层、平等的尊重和关怀，是每一个员工愿意持续跟物语集团一起往前走的最大动力。”吴宁说。

冈田雅道表示，这些年，推动物语集团一直往前走的两个引擎，一个是持续不断的品牌开发，一个就是人。

现如今，71岁高龄的小林会长还保持着对品牌创新的持续热情和状态，物语上海的新品牌蟹的冈田屋和薪火烧肉，也要在2019年分别开出60家和120家门店。

能够让品牌起死回生

靠的是信念，以及尊重

现在的物语上海，如果员工宿舍太脏，亦或厕所太臭，都不可以给员工居住。

冈田雅道说：“如果我们自己都不能接受的环境或者态度，是不能够给员工的。”

“餐饮本身是一个尊重感很低的行业，所以，一定要先把自己的尊严提上来，才让团队更和谐地发展，品牌也能走得更长远。”日本物语集团小林会长表示。

2019年3月23日——3月24日，日本物语集团中国区首席战略顾问卢南先生，将现身郑州，从经营的每个细节出发，为大家讲解《餐厅经营的精细化管理》。

卢南先生将从实际案例入手，一步步教你打造高成本时代的效率管理系统落地模型。

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