喜家德强大组织力详细拆解，明日线上开讲！

一头猪身上，只用16斤前腿肉，只出四块酱颈骨；10颗土豆中，通常只选2颗最好的；所有饺子里的虾仁一律手工挑选3次，菜品中使用的韭菜要经过9道工序；包饺子馅用的鸡蛋全都必须经过245秒低温精炒……

这是喜家德的食材选用、处理标准。

单说到产品就可以形成天然的护城河。

经营18个年头，拥有600+门店，8000+员工，成为水饺品类当之无愧的大佬。

如果说强大的供应链是其实现的重要依托，那么深刻的底层逻辑才是其关键。

用清晰目标和初心打造“护城河”

喜家德创始人高德福有一套广为流传的“阶段论”理论，将所有企业的发展总结为五个阶段：

当时东北市场并不认可餐馆低品质水饺，所以只做高品质水饺；

为保障水饺的品质，所以对材料要求严格，诞生严格的食材选用标准；

为保证食材供应、食品新鲜，所以打造供应链，中央厨房……

喜家德“护城河”的建立不是一般意义上为了提高竞争门槛，其阶段目标清晰可见；

底层逻辑是建立在服务顾客以及产品打造的初心之上，从而自然而然地形成。

也正因如此，喜家德发展历程中所体现出来的经营逻辑更值得学习。

如果用一个词形容喜家德，这个词一定是“扎实”。

从企业初心，到组织架构，都能体现出喜家德的“扎实“。

构建多元化的“组织架构”

喜家德“358合伙人机制“被业界众多餐饮人学习。

将门店股份与店长个人业绩以及培养新店长相关联，“3”、“5”、“8”分别对应能够拥有的股份百分比，另外，店长成为片区经理，会拥有投资入股20％的权利。

与“赛道机制“相结合，“358合伙人机制”不是独立存在的用来躺着分钱的“功劳簿”，而是持续为企业输出动力、鞭策人才的发动机。

如此一来，在此过程中实现了店长人才培养的造血功能，更是使得企业时刻保持动力。

“358合伙人机制“提高了企业人才竞争力，而后来的“I平台”则是喜家德组织力的更进一步加强。

在喜家德，拥有不同擅长的合伙人都被称作“I”人才，相同领域的“I”人才能够加入到不同的平台，在不同的平台上将各位合伙人的优势都最大化发挥出来，为企业群策集力、献计献策。

总部将职能细分到整个产业链的每一部分，平台拥有决策权，这种不同于一般传统企业的“强平台弱总部”形式，表面上是分权，实则分担的是扎扎实实地责任。

喜家德强大的生产力以及深厚的人才储备，就是通过这种能够自发生长的组织架构系统所实现。

扎实稳进的“发展逻辑”

喜家德改季度会为“双月会”，发现了加盟商所存在的融合度的大问题，遂促使改变经营大策略，停止加盟改为全面直营。

如此，喜家德实现了全国600+门店的品质如一，有口皆碑。

众所周知，而今喜家德不只自身培养人才，还开启了“合伙人”模式，向外招募合伙人。

这一举措并非开启“加盟”，其根本目的只有一个，“良性发展”。

合伙人的能力很重要，文化认同一致更重要！

通过外部人才的引入，丰富喜家德人才体系的“基因库”，在拥有人才培养“内循环”同时，进一步形成“内外大循环”，提高了总体战斗力。

任何企业想要进步，都不能固步自封，发展才是硬道理。

在发展历程当中，喜家德在每个阶段做了什么？做对了什么、踩了什么坑？餐饮企业在走过每个阶段，应该注意哪些方面和问题？怎样阶段性推进企业发展，才能活得更久、做得更大？

这是我们值得学习与借鉴的。

7月15-17日，“喜家德：用文化让每个员工成为竞争力（第二期）”，详尽拆解喜家德在不同时期的文化与组织力打造之路，独创的358机制和I平台模式如何发挥其特殊作用、发挥员工潜在能力、吸纳特殊专业领域能力的合伙人进入企业，和激发每一个员工主动前进的机制与文化。