京城第一神店凭什么可以火爆20年？

京城最火的餐饮连锁品牌，不是网红喜茶，也不是局气，而是不起眼的小火锅－－呷哺呷哺。

呷哺呷哺在北京创立已近20年，是不是觉得时间真快，你所熟悉的呷哺呷哺已经20岁了。20岁在一个人来说，才是豆蔻年华，在一个中餐品牌来说，已经不年轻了。他至少伴随了70后、80后两代人的青春成长。

最近，呷哺呷哺在香港股市发布了最新的财报，各项指标都非常喜人，净利增长更是达到35%，当天股市大涨，市值突破100亿港币。

20年，600多家店之后还有35%的净利成长，究竟凭什么？

而奕宏为什么把呷哺呷哺称之为京城第一神店？

因为双休日如果你去建外soho，由于没有人工作了，所以家家户户都门可罗雀，然而呷哺呷哺的店里却是人声鼎沸、热气腾腾，还有一些非一级商圈，呷哺呷哺也比同商圈店铺生意更旺，这难道还不是神店？

若这是一个几年的新品牌，也就是我们最新所说的网红品牌倒也罢了，只是京城人民已经跟他恋爱了二十年，是什么魔力让大家对她如此痴迷。

奕宏有个观点：我们研究品牌的战略，一定要回到他最初发展的原点，要看他在创业之初做了哪些关键动作，而不是看他成熟之后做了哪些动作。

也就是我今天不是和大家谈谈呷哺呷哺的新品牌：湊湊，更不是讲他的外卖新品牌策略。我们来看看20年前，他做对了什么。所谓愚者求果，智者求因。那个决定他成为神店的“因”是什么？

在呷哺呷哺之前，所有的火锅都是大桌大锅，适合4-10人的聚餐，火锅作为中餐第一大品类，说明它的群众基础好，受众广泛，消费频次也高于其它品类。

但是大火锅的聚餐模式和聚会场景毕竟频次还是受限。能不能像日本料理一样，一个人也可以食用，既可以作为两三位好友小聚，更适合一人午晚餐解馋，这样大大加大了受众群基础，更加大了消费频次。

而火锅的快餐化离不开消费人群的结构变化，也就是餐饮会从商务宴请向大众餐饮转化，人群从60、70向未来的80、90转化，从重商务向轻社交转化，从在家就餐（自带便当）向外出就餐转化。

贺总和他的团队正是看到这种趋势的转变，抢得了先机。

奕宏一再强调品类的选择取决于创始人对行业、对趋势的判断力。品类分化的先机是对市场未来预判的结果，那些看着当下热门品类去跟风的创业者，如果一味地抄袭，大多数都是为领导品牌做嫁衣裳罢了。（更多餐饮品类战略文章请关注公众号“奕宏品类观”）

呷哺呷哺食材新鲜、特制的麻酱令人赞不绝口（甚至经常有顾客带走），但是他毕竟只是一个人均40、50元的小火锅，因此他的受众不可能是美食爱好者，更不是宴请聚会的首选。

而对于一线城市的白领来说，1998年时中午、晚上吃一个有羊肉的小火锅，算得上是对自己好一点的一餐了。花费不多，又可以满足对火锅的思念，无须找到太多伙伴，一二人均可，吧台式小火锅还拉近了人与人之间的距离，顺便还可以撩个妹什么的，真是太好的社交场合了。

而随着大量外来人口涌入，消费者基数大大增加，源源不绝。可以说这个人群是广泛人群，而这个消费场景又比大火锅高频很多。广谱高频奠定了呷哺呷哺的巨大发展空间。

火锅是中餐里最标准化程度最高的产品，也是消费人群基数最广的品类，当然也是竞争最激烈的品类。

20年前，呷哺呷哺开创了吧台式小火锅，大家就像吃回转寿司一样，你挨着我，我挨着你。极大地利用了就餐空间，同时一个服务员可以同时高效地服务10多位顾客，创造了极高的坪效人效。

而套餐制的点餐模式，不仅大大节约了决策时间，同时还因为固定的套餐让食材集约化程度提高，让后端的供应链变得极其简单。要知道供应链的复杂程度决定了餐饮连锁企业的扩张程度。

20年前，小火锅是一个冷门品类，20年后小火锅是一个热门品类。关键是当一个品类成为热门品类之时，你是否是品类的领导品牌，甚至是开创者。

很遗憾，我今天能看到的都已经是成熟的呷哺呷哺的产品结构了，20年前究竟是什么样，我也没有得到，就火锅而言，底锅加涮菜加蘸料的三合一模式，人人皆知。

而呷哺呷哺把繁杂的火锅产品优化成套餐模式，大大加快了点餐效率和出品效率，并且有效地控制了食材品种数量。

正是这样，才能大幅降低采购成本，也才能凭借低毛利率，高品质产品获取长期稳定的客户。呷哺呷哺早期的毛利率大约在55%左右，这对于火锅来说是非常低的毛利，但正应了那句老话：舍得给顾客吃，自己就有的吃，因此呷哺呷哺才生意火爆至今。

（最近我为了写这篇文章，又去了呷哺，目前的新菜单产品结构过于复杂了，光类目就分了16个，已经远远超过正餐的类目了。肉品14个产品，对于老顾客也许能轻松驾驭，对于新顾客，难免会犯选择困难症。总体上这个菜单的产品结构还有优化空间。)

以下是近年来我们收集的呷哺呷哺的三张不同时期菜单：

(更多菜单规划专业文章请关注公众号“王小白”）

呷哺呷哺最初只在北京开店，密集地把店开到北京任何一个商务区。我们在北京看到很多区域别家的生意一般，但是由于呷哺呷哺在北京已为大众熟知，其超高的性价比和优质的品质让消费者趋之若鹜，最终形成北京第一神店的景象。

这种基于单个大体量城市密集开店，不仅积聚了品牌势能，同时也优化了管理成本。

任何生意的核心都是效率，对于那些动辄一开始就把加盟店放到全国的品牌，我认为他们根本没有关注过“效率”这个关键点。

都说餐饮企业没有门槛，没有壁垒。其实那是针对初创品牌而言。对于呷哺呷哺这样的企业，品牌是壁垒，因为他基本上是吧台式小火锅的开创者和代言人了（20年的市场培育，大家也理解和接受了吧台式火锅），供应链更是他的超级壁垒。

规模化和集约化的采购，让呷哺呷哺的成本越来越低，毛利越来越高，2016-2017年度羊肉食材价格大幅上涨，可是呷哺呷哺的毛利却不降反升，这就是供应链壁垒。餐饮前台都容易抄袭，真正看不见的硝烟其实都在后台。

当然，一个品牌成功之后，我们怎么总结好像都是对的。我们没有必要神话一个品牌，事实上呷哺呷哺在创业的前五年日子过得并不好，甚至早期可以用生意惨淡来形容。

原因有二：

1.干早了？从时机上来说，98年的北京白领收入并不支持30、40元左右的快餐火锅。遗憾的是我拿不到那时候的数据，所以只能是推论了。不过做事业和做生意不同，做生意最好就是跟风赚眼前的钱，做事业就是有前瞻性，领先市场半步。

呷哺呷哺在98年开始做小火锅快餐，可能早了市场不止一步。不过要知道贺总是从珠宝业迁徙战场到餐饮业的，一则有了原始的资本积累扛得住，二则把握了市场发展规律，三就是企业家的格局。（发达地区的企业家做市场，一般都领先市场五年布局，总是做先难后易的事。）

2.呷哺呷哺是一个生僻词，与火锅品类并无联想，既不好念，更不易传。网传贺总有一个观点：越是生僻的字眼，越容易被记住。

我对这个观点是存疑的，甚至我认为呷哺呷哺早期的惨淡与这个名字有关。就像一个明星取了一个无法识别，无法传播的名字，拒人一千里之外，哪里会红呢？

另外吧台式小火锅是企业内部的思维，对于消费者，如果当初称之为“台湾小火锅”，或者“台式小火锅”可能更容易被理解，被传播，也更容易卖出溢价。

品牌名和品类名是品牌最重要的信息符号，对于一个新品牌来说，这个核心信息符号认知有障碍，必然会影响与消费者的沟通成本，而这个才是零售和服务企业看不见，却又是最容易造成巨额浪费的成本。

把一家店做火，做成网红店其实有很多手段，但是让一个品牌保持20年的热度，还有升级换代的空间，跟上消费者变化的同时还能适应市场的竞争，就非常困难。

呷哺呷哺还在不断地升级迭代中，主动迎接市场的挑战，透过研究呷哺呷哺的战略，理解企业该做什么，不该做什么。我们坚信中餐是可以诞生旺盛生命力的品牌，关键在于正确的品类战略，不受市场的乱象迷惑。

10月26日，奕宏将于花椒城市论坛做重要分享——<品类战略与供应链优势>,详情请点击下方阅读原文。