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这是王小白公众号的第118篇原创文章
从年前到现在，天天窝在家，最多到楼下小公园感受一下大自然如此美好。近一段时间，每天看到各种文章讲到疫情的影响使企业压力山大，甚至很多公司面临着关闭的风险，最大的问题就来自于现金流不够用了。像西贝、老乡鸡这些大的连锁企业据相关报道保守估计要损失5-6亿，而很多原本赢利状况不佳、年前又扩张的品牌都面临着很大的危机，甚至撑不过疫情期。“死亡”这个词，或许是大家都不愿意谈起和面对的，无论是个人还是公司，但却是每天都会发生的事。从这次疫情来看，经营一家企业不被死亡最重要的是什么？通过观察和研究发现有两个核心。为什么以现金流好著称的餐饮业，这次连行业龙头西贝、老乡鸡等品牌都声称现金流熬不过三个月，很多人会认为他们在哭穷，其实是不了解行业本质特征。1.现金流好，上游还有账期，所以正常情况不会缺钱；2.高周转率，所以优秀的品牌都会携着品牌势能快速扩张，所以一般不会存太多钱，那是资金浪费；3.固定成本高，房租、人工，开不开门都要付，而且人很多，刚性支出大！因此再大的品牌，只要是在扩张期，遇到这样十年不遇的疫情（休克停业），都会遭遇困境。恰恰缺钱反应得是他们有赢利能力，是赚钱机器。但是，我们要充分认识到龙头品牌现金流短缺和普通企业现金流短缺是两个概念。一个是有很强的造血能力，只是暂时遇到困境；而大多数企业是原本造血能力不强，这就是雪上加霜。现金流，是指反映企业在一定会计期间现金和现金等价物流入和流出。其现金流量表可用于分析一家企业或机构在短期内有没有足够现金去应付开销。即当我们的现金流入减去现金流出，即成本、费用、税金等，无法盈余的时候，那么我们就没有正的现金流，企业就会失血导致死亡。而有利润不等于现金流充沛。京东、美团等企业初期都没有利润，但现金流相对充足，而且他们融了大量资本。当然餐饮企业不等同于这些互联网企业，单店还是需要盈利的，但也避免不了在需要快速扩张的时候，需要大量的资本现金流支撑，他的利润可能根本不足以快速扩张。所以说一个企业没有利润，不等于倒闭；但一个企业没有现金流，一定倒闭。根据美国银行的一项研究，82%的公司经营失败归可因于现金管理不当。现金流量表详细描述了由公司的经营、投资与筹资活动所产生的现金流。这里面跟公司的战略方向和经营管理息息相关，作为老板一定要掌控好现金流量，这是一个生死关口。最近西贝提出来现金撑不过3个月，刚一发声就有银行主动联系给予5.3亿授信额度，1.2亿贷款已到帐。这就是一个良性企业，一个原来有充足现金流的企业遇到不可抗力危难时，那么就会有资本去支持他，这也是充分说明了一个企业的品牌是企业最大的资产，而这个品牌依然有创造顾客，创造现金流的能力。现金流，除了公司的经营现金流，还有投资与筹资活动所产生的现金流。一个”流”字很重要，即流动性来源于什么，尤其当企业遇到资金问题的时候，那么它的流动性来源于有借有还，再借再还，现金流不断，这样才可以不断做强、做大。疫情的到来，让我们也清楚的认识到现金流有多么重要，而预留支撑6个月以上的现金流更是重中之重。疫情当下餐饮企业降低成本、增加现金的4种主要方向：去库存：把菜品放到餐厅门口低价售卖；跟做社区团购方联系消耗菜品。降房租：很多商场主动免租，没有的或街边的可以主动去谈，活下来更重要，相信双方都会做出一定的让步，我们看到一些个人房东也减免了这个时期的租金。降人工：根据法律法规，支付当地最低工资或是工资的70%-80%；疫情当下，任何一方都有难处，我们有学员非常重视团队、员工，为了度过危难，他们跟员工商量工资不减，但暂时先发最低保障工资，等疫情过去，正常营业后再补给大家，这也是一个非常好的办法。增外卖：这对于原本就有外卖业务线的餐厅来说，就是在当下更安全的做好外卖的服务，给到消费者贴心、用心、放心。
没有做好外卖，或是没开始做外卖的，那么你可能要思考的是我的品类及产品结构如何做好适应外卖场景的顾客需求。
这些只是当下的应急之策。这疫情也只是时间长河里短暂的休克，未来还很长。产品：产品是一个企业活着的根本来源，产品不只是单纯意义上的菜品本身，菜品也有结构，比如堂食的产品结构，外卖的产品结构。但如果我们用层级结构来看，我们的业务架构也是一个资源分配的产品结构。
这次疫情过后，将对我们面对市场和消费者如何创新组织力和产品力提出了更高的要求。品牌：好品牌，顾客、资本都会是你坚强的后盾，真诚的做好企业品牌，累积品牌资产。财务：重新审视自己的经营现金流、成本结构，餐饮是一个固定成本相对高的行业，在这次疫情中体现的尤其明显。降本增效向我们提出了更新的维度、更高的要求。
产品绝不是单纯意义上的菜品，那么很多餐厅会趋于类同，如何竞争！
所以产品最好的解释应该是什么呢？
就是顾客就餐的解决方案。
当下的疫情，99%的人都是思考我下一步该做什么，怎么做？其实，我们真正应该思考的是：顾客现在这种情况怎么办？怎么解决他们的就餐困境？
疫情只是暂时压抑了消费者的需求，而他们的需求并没有完全消失。外卖只是满足需求的一种路径。
因此，在疫情当下，以及未来疫情结束，我们都要先从用户端思考和出发，如何做好产品创新，满足特殊情况下的用户需求。
1）菜品的创新这类主要是爆品的创新，某些菜品的更新迭代，给消费者创造更好更直接的菜品卖点、体验点。2）菜品结构的创新这类更注重是的菜品的组合变化，带来的是不同场景需求的变化。比如同样是做酸菜鱼，太二酸菜鱼与九锅一堂酸菜鱼属于完全不同的菜品结构，形成的是两种不同的业态。市场的变化，技术的更新，某些以往看似固定化的业务模型已经变的不固定，从十年前我们看到街边的服装店，谁会想到他会慢慢消失呢。当互联网、电商的到来，打破了原来一些商业的固定模式，那么，我们必须先知先觉的运用新技术，才会给我们带来新市场，或者说是不被新市场淘汰。当疫情发生，我们做好了准备吗？显然，这很难，真的是始料未及。而疫情的发生，让用户购买路径发生了改变，从到店发展到不到店，人找店发展到店找人，我们的业务结构必然要发生改变，那么根据餐饮的外卖、外带、零售和堂食进行重新分配，也为我们的未来做好准备。这是“势”，企业需要顺势而为，这也是不断的挑战我们组织创新和前进的力量。一个企业持续经营，避免死亡的两大核心：现金流不断，产品创新力。
为了帮助餐饮伙伴们疫情结束后，可以快速恢复，提前做好打造旺铺的准备！未来食将在线举办七天读书会活动，帮助在学习《门头战略》《菜单赢利规划指南》两本书籍的餐饮伙伴，解决学习中遇到的问题，同时帮助大家梳理疫情当下和未来的门头和菜单发力方向。活动详情请加助理维信咨询：18519998400。原创文章，作者：王小白，如若转载，请注明出处：https://www.qiyu88.com/167337.html
