都说门店不是在冲A，就是在冲A的路上，今天想跟大家聊聊北京大屯路店。
这个去年全年只拿过一个A的门店，今年刚刚过去了三个月就已经摘得两A。
曾经平平无奇的“少年”，如今好像已经打通了任督二脉，开始加速前行了。
怎么过了个年，大屯路就有了这样天翻地覆的变化呢？
对此，大屯路店长熊大分享了他的三点关键做法：
把员工的目标和门店冲A的目标
通过梦想蓝图串联到一块儿
其实去年大屯路的整体业绩还是不错的，而且同比增长的数据也还挺可观，但就是总拿不到A。
因为他们把注意力全都集中在了追求运营效率和营业额上面，而对好餐厅PK中的其他指标没有过多的关注，长此以往，连C也没放过他们。
明明挺好一团队，大家也都挺努力，就是没成绩，看着别家拿奖拿到手软，自己什么都没有，久而久之，伙伴积极性就没那么高涨了，能不着急吗？
针对去年的这种情况，店长熊大决定“痛改前非”，开始开会总结去年的问题，在今年1、2月份的时候，就针对好餐厅PK的各项指标进行详细分解。
首先告诉伙伴，门店拿A是门店的一个荣誉，只有拿A，才能拓店，伙伴才有更多的晋升机会，才能赚更多的钱，让伙伴明白其中的关系，目标梳理清楚了，再对标伙伴的梦想，自然也就衔接上了。
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完全导入计件工资制
和完善ABC评估方案
导入计件工资制以后，伙伴的动力就增加了，收入实实在在摆在眼前，同时，管理组每天要做伙伴的ABC评估机制。
大屯路的这个ABC评估机制，首先管理组会按照门店的实际情况对一些细节进行了讨论，觉得需要纳入评估的项目，就纳入进行考核。
并且管理组每天都要在现场进行评估，然后将伙伴的分数当天在群里公布，这样对伙伴能够起到很好的管理作用。
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完善店里的培训系统
重视员工职业生涯的规划
从3月开始，大屯路实行了这样一项带训方式，店长带训厨师长和前厅，让他们从一个店长的角度去了解和熟悉如何去带团队，了解店里的整套运营系统。
同时，前厅主管和厨师长再一级级对标各自的职业生涯规划带训伙伴。
每个月好餐厅的指标下来以后，管理组第一时间开会将各项指标分配下去，由专人负责，然后每周开会定期跟踪。
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和大屯路前厅主管马长宇聊天的时候，发现他能随口说出店里每个伙伴的性格特征以及相应的管理措施。
他说，最近通过调整整个门店的情况，加上监督到位，同时大王每次来店里都在鼓励伙伴；门店拿了A，大家的干劲更足了，那群95后的孩子也更用心了。
这种良性循环就在大屯路店展开了。
今年，这个强劲的“对手”已经冒出来了，崛起的大屯路，还在奋力向前，你们，准备好了吗？
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