一年卖出三千万，经销商却悔称：“把太多资源投在了海底捞！”

快消品行业经销商被“割喉“再现。

在这个热得连业务员都不想出门天气里，作为郑州市绍芬副食品销售有限公司（下称“绍芬副食“）的当家人，罗雷鸣却不得不为公司的下一步四处奔走。罗雷鸣怎么也不会想到，自己曾经作为颐海（上海）食品科技有限公司（下称”颐海“）在郑州最大的经销商，兢兢业业十三年，如今会面临靠变卖资产、大幅裁员来维持公司的运转。

导致这一切的，就是因为绍芬副食做了13年的“海底捞”底料经销权被颐海收回了。理由是因为罗雷鸣“窜货”，但罗雷鸣对此并不认可。

千万大商见证颐海发家史

比起海底捞的名头，颐海还是黯然了不少。作为海底捞的子公司，颐海曾依靠专门为海底捞门店提供火锅底料，在2C业务拓展上获得巨大成功，并在分拆独立三年后，于2016年在香港上市。

据罗雷鸣介绍，绍芬副食是从2005年开始做颐海的经销商，也是海底捞底料的全国第一批经销商。彼时，颐海还是海底捞的全资子公司，生产的海底捞底料在市场上也并没有知名度，在毫无厂家支持的情况下，绍芬副食第一年仅卖了5万块钱，一年才结一次帐。

到2012年罗雷鸣接手公司时，海底捞底料年销量已经提升至70万，但对于年营业额近2000万元的绍芬副食来说，还是太少。此时，颐海提出了“厂商一体化”战略，即让优质经销商“品牌聚焦”，专营海底捞底料，绍芬副食赫然在列。

在颐海业务员的游说之下，一心想集中公司渠道资源干好一件事的罗雷鸣响应了颐海的“厂商一体化”战略，先后缩减甚至砍掉了自己此前所代理的大桥鸡精、安琪酵母和竞品德庄火锅底料。为了打开销路，罗雷鸣亲自去开发客户，亲自去做促销，为了进入KA卖场，甚至自筹资金承担条码费和进场费。

功夫不负有心人。按照罗雷鸣的说法，短短几年时间，我们就把海底捞火锅料在河南的市场份额，从行业倒数第一推到了行业排名第一，虽然海底捞当时在全国的行业份额不到10%，但在河南郑州这个区域市场，却占到了50%，营业额也从当初的几十万元提高到了3000万元左右。海底捞底料在自己公司的营收占比也提升至70%。

而正是在这段时间内，颐海也从一家火锅连锁的内部供应商变成了一家以销售火锅底料和蘸料、中式复合调味料和自热小火锅等产品的上市公司。根据颐海国际发布的财报显示，2018年公司营业收入为26.81亿元，其中，火锅料收入19.6亿，占总营收72.9%，2C业务首次超过以关联方交易为主的2B业务。

功臣因“窜货”被一步步“割喉”

在罗雷鸣看来，自己和绍芬副食虽然对于颐海的独立上市没有发挥决定性的作用，但起码在企业的发展过程中是做出过贡献甚至是牺牲的功臣。

不过，这在颐海的发展历程中，也许就是惊鸿一瞥。

根据颐海2018年财报显示，公司经销商数量增至1500个，经销商渠道实现12.63亿元，同比增长115.2%。颐海在财报中表示，在2019年将在销售网络布建方面将进一步深耕渠道建设，提升渠道渗透率，在扩充产品品类的同时，将开拓适合不同产品品类的新零售渠道，并扩张新的销售渠道。因此，像绍芬副食这样的大经销商逐步被瓦解甚至被替代也并不奇怪。

但令罗雷鸣不解的是，自己一再让步，最终还是被颐海彻底“割喉”。

罗雷鸣介表示，在颐海未上市之前，企业收走绍芬副食的省级代理经销权，令其营业额一夜之间少了近千万。令他不解的是，被拿走省代之后，公司给他的销售任务却没有随之减少。即便如此，罗雷鸣依旧集中经历做好郑州市场，虽然省代被取消，但他却在郑州市场多卖了一千多万。

不过，正所谓明天和意外，你永远不知道哪个先来。

让罗雷鸣难以接受的是，在此期间，颐海在河南新开了数百家经销商，而在这些经销商的质量参差不齐，导致原本属于样板市场的河南一下子变得混乱不堪：“价格混乱、窜货严重、市场控制力大幅度下降、消费者口碑大幅下滑……”

罗雷鸣表示，为了解决市场乱象，颐海更换了管理层，随之而来的是将“海底捞”火锅店的“合伙人模式”复制到“海底捞”火锅料上，让业务员成为“合伙人”，最大的改变就是这些合伙人拥有了任意开发经销商的权利。

罗雷鸣原本以为缩小自己的市场范围，也就符合了颐海的小经销商制，再者，自己为海底捞打拼了13年，业绩也做得可圈可点，于情于理，自己都未来起码能落得个“小富即安”。

但这一切还算美好的畅想在今年5月13日戛然而止。颐海下发公函，以绍芬副食“窜货”为由，彻底解除了绍芬副食四个渠道原本该于今年12月底才到期的经销权。这突如其来的变故让罗雷鸣不得不将原有的七十多人团队大幅裁员，为了止损，还得变卖部分公司资产才能维持运转。

与绍芬副食面临同样被颐海解除代理权的，还有上海一位梁姓经销商。梁先生表示，他也是海底捞底料全国首批经销商之一，主要是做华东大润发渠道的，与颐海签订的合同于2018年12月份到期，只是，在没有任何原因的情况下，颐海告知他不再与其续签合同。

“窜货”该不该被彻底取缔？

颐海对于绍芬副食因“窜货”而被彻底解除代理权的决定，罗雷鸣首先表示不服：“我可以证明这次的窜货事件实际上是恶意举报。”

在他看来，在经营过程中，自己也积极配合公司对于窜货的查处，对于此次被举报窜货，也主动要求公司查处，如果确有其事，愿意接受处罚。但罗雷鸣表示，自己反复向颐海方面反馈情况，要求厂家彻查，但对方并未理睬。

在颐海提供的绍芬副食窜货明细中，罗雷鸣指出，所有窜货是自己流通公司的货源，但颐海非要说是其商超渠道的货源。

“他们张冠李戴的目的就是为了取消我的商超合同。”原来，罗雷鸣一共有4个合同主体，其中，上述的流通公司的合同主体是郑州市二七绍芬副食品销售有限公司经营部，商超渠道的合同主体是郑州市绍芬副食品销售有限公司。在罗雷鸣看来，如果彻查之后，前者确有窜货行为，自己也愿意承担包括解除合同在内的公司处罚，但对于颐海未经查证，并以此解除了自己的商超合同表示不能接受。

目前，罗雷鸣已经申请了法律援助，并在上海起诉。要求颐海方面清理库存及垫付营销费用；将剩下的4万股颐海股份立即交付自己；颐海要承担单方面违约责任，赔偿自己的经济损失。

“我不恨张勇，也不恨施永宏，我唯一恨的，是我自己。“

如今，面对绍芬副食被颐海断货一个多月的窘境，回想着近期发生的这一切，罗雷鸣非常懊悔：“当初就不该轻信颐海的承诺，更不该自断经脉，主动放弃别的品牌的经销权，把公司的大部分精力、资源都倾注到海底捞上”。

对此，食评方电话联系了颐海一郭姓高管向就此事向对方了解详细情况，但对方得知来意后便挂断了电话，随后，食评方又短信联系对方，截至发稿前，一直未获回应。

既然颐海和绍芬副食之间的纷争既然已经走了法律途径，我们相信法律最终会给出最公正的裁决。

相爱相杀的厂商关系如何破？

在整个快消品行业中，厂商之间相爱相杀的案例并不鲜见。

厂家需要经销商携手开拓市场，经销商需要依托品牌共同成长；待市场培育成熟后，厂家又怕经销商一家独大，经销商也时刻担心自己苦心经营的市场被替代。那么，经销商该怎么办呢？

对此，沐森营销机构董事长张枫就撰文称，造成颐海和绍芬副食之间这种局面，是由多方面原因造成的。一是颐海内部的高层变动，势必会对企业的管理造成影响；二是不排除企业方人员有庸政、懒政甚至腐败的行为，为了自己的业绩好看，盲目采取压任务、增加经销商、换掉经销商、压货等非正常行为去透支和搅乱市场，此时的经销商也会成为被动的受害者；三是有的大企业层级繁杂，导致高层管理者难以准确获取市场一线信息导致的政策失误，从而影响经销商群体；四是企业自身战略调整，导致经销商被抛弃，比如颐海实施小经销商制导致大商被瓦解甚至淘汰。

对于经销商被“割喉”的重要导火索，即颐海和绍芬副食之间涉及的“窜货”问题，张枫表示，导致窜货出现的原因经常是：价格体系管控不到位；区域任务制定分解不合理；市场的认知有偏差；产品结构不合理；销售增长达不到预期以及部分经销商窜货谋生等。由此可以看出，导致窜货的根源在企业并不在经销商，即便是经销商，也是企业自己选择错误。因此，企业需合理、科学的控制窜货并构建管控机制，以适当的方式，理性、公正的处理窜货行为。

而对于经销商，张枫表示，经销商不应该将企业品牌为自己的品牌，尤其是大牌企业，市场操作虽然更简单，但和大品牌合作，经销商就必须面临任务年年增长、丧失品类选择自主权、账期紧张等多种苛刻的企业要求，让自己陷入被动局面，最终承受不了时，难免被大企业踢出局，被“割喉”。

因此，张枫建议，经销商必须打造自己的核心竞争力。包括经销商的管理能力、团队的专业度和战斗力，市场的把控力，渠道的完整度和掌控力，终端的渗透率和掌控力，持续的盈利能力，营销能力，超级服务能力，下游客户关系控制力和依附力以及自身的品牌打造力等，这样才能在和企业的合作过程中不至于陷入两头为难的境地。