九死一生！阿里投资的Bigbasket，如何做到印度生鲜电商老大？

Bigbasket这个名字很形象，你可以直译为“大篮子”，它在做的事情正是成为印度人的菜篮子、杂货篮子。公司总部在班加罗尔，主营从蔬菜、牛奶到化妆品、厨具在内的日用百货，业务覆盖印度30个一、二线城市。

这家公司的五位“印度合伙人”年龄都在40岁以上，也基本上是连续创业者。他们对商超的经验来源于上一次成功的创业。1999年，V S Sudhakar和梅农等共同创立了综合电商Fabmall，商业逻辑类似今天的Flipkart。在印度还只能拨号上网、互联网渗透率不到0.3%的年代，他们起步艰难。熬过2000年的互联网泡沫之后，公司将业务转向线下，通过租用仓储自主运营的方式做成了连锁日用杂货店品牌，店面数量达210家，后被印度大型商业集团Aditya Birla收购。

而他们创立的Bigbasket，几年下来在印度生鲜食品和日用杂货电商中一枝独秀。据印度《经济时报》报道，尽管消费市场整体态势低迷，但Bigbasket在2017财年的总销售额逆势增长至109亿卢比(相当于人民币10.7亿)，与上一财年相比翻番，亏损也从10.3亿卢比增加到19.1亿卢比。管理团队计划2019年3月之前将每月营收从目前的20亿卢比提升到50亿卢比，并争取最快到2020年实现盈亏平衡。

Bigbasket脱颖而出的秘诀是什么？梅农的总结是：用经营日用杂货的思维做电商，而非纯粹的技术思维。

这位54岁的印度博拉理工学院毕业生有一句名言：“土豆不是手机，每个土豆的尺寸都不一样”。在他看来，技术的专长是解决网站购物体验、订单追踪、物流信息更新和库存管理，而生鲜产品的质控和分拣仍然非常依赖人工。实际上，Bigbasket雇佣的16000名员工中有70%是一线的蓝领工人。

作为一个人口高度稠密、城市交通情况糟糕的国家，印度天然是电商发展的沃土。而生鲜和杂货是高频消费品类，不仅可以帮助电商建立较高的顾客忠诚度，掌控上下游供应链后还可以推出自有品牌等，提高利润率。这也是Bigbasket对投资者来说格外有吸引力的原因。

但是，印度也是众所周知的难啃骨头。除去宏观的市场不稳定因素，印度基础设施建设远落后于中国，该国8亿农业人口生存的地区更是物流痛点所在。同时，根据印度央行数据，直到2017年印度的信用卡发行量也只有2910万张，渗透率仅约为2%。这使得在线支付发展受限，进而制约电商的进步。

印度5500亿美元的零售市场中，生鲜和日用杂货占到70%。但是上述种种问题，导致经营这一领域的垂直电商难上加难。

在印度，生鲜杂货电商的战况异常惨烈。印度几个头部电商，包括Flipkart、Patytm和Ola都在试水食品配送之后相继关闭这一业务；亚马逊重金砸出的一小时送货上门服务Amazon Prime Now目前仅在班加罗尔开通；而印度第二大生鲜和杂货电商Grofers大幅缩水，停止了9个城市的业务；还有一大批中小型电商陆续死掉。

科技媒体Tech in Asia认为，在印度互联网创业浪潮里显得老派的特点，反而帮助Bigbasket做了正确的事情。

梅农深谙供应链对生鲜和日用杂货的重要性。他在生鲜产品和日用品供应链方面经验深厚，熟悉各种蔬菜、香料和食品的采购价格、存储和运输方式。

他和伙伴们非常看重用户体验。Bigbasket成立之初，做的第一件事是建设自有的仓配中心和车队。这也使得他们在印度的物流环境下也有底气提供优质的当日送达服务，而且消费者可以无理由退货。为了帮助蔬菜水果保鲜，他们采用激光打孔的塑料袋。

Bigbasket的线上能力很大程度上来自技术合伙人Abhinay Choudhari，他将自己创立的电商Shop As You Like整合到了Bigbasket业务之中。

它与上千个品牌合作，在售商品超过18000种，同时建立自有品牌，包括农产品品牌Fresho，主食品牌Royal and Popular，咖啡和零食品牌Tasties等，一些产品已向印度的饭店、酒店、企业食堂等供货。自有品牌带来的营收已占到总营收的四分之一。