百味来，亿滋国际，DHL，玛氏中国：供应商关系管理和协作

【FBIF2016演讲文稿（整理）】

演讲嘉宾:

戴永春，原玛氏中国精益总监及玛氏供应学院亚洲区总监，玛氏中国伍荣和，高级副总裁兼高增长战略客户全球负责人，DHLLaurent CARDINALI，全球工程副总裁，亿滋国际Stefano Pietroni，全球网络设计，规划和采购副总裁，百味来

戴永春，伍荣和，Laurent CARDINALI，Stefano Pietroni（从左至右）

演讲视频

戴永春：中间休息我有一位女士李总问到我一个问题，她感觉到有些痛苦，因为她的客户是做罐装饮料的，每次是大批量订货让她建库存，但是这些库存都占用她的现金，现在客户要求账期三个月到六个月，而上游供应商又是大的也是订很多货，所以现金压力很大。这样的情况很常见的，局部的最优是整体的最优，从某一个环节上看保证供应，大量的订货采购价格低，作为采购好像为公司节约成本，但是从整个供应链来讲是极大的浪费，所以对于今天这个话题供应商关系和跟供应商的协同我认为有很多的机会。第一点如果我们把公司的围墙都拆掉，从整个供应链来看可以发现有很多的浪费，我们减少浪费会得到双赢，不仅成本更低，而且能够更快的对市场进行反应。第二点在新产品开发方面，我们供应商在某些方面是比我们专业，他们的技术可以帮助我们去更快开发新产品，开发出更好的新产品。要想实现这一点，最重要的是信任。我过去在麦当劳工作，麦当劳在中国有三千多家店，它所有前端、配送、生产全部依赖于供应商。它与所有的供应商是没有合同的，是有相互的信任和共识，表现得好就给你更多的量，表现不好给你的量少一些。但是我也时常审计你，希望一次产品合格率、服务水平应该达到什么样。所以供应商不是我们的谈判对手，而是我们的合作伙伴，我们一定要建立这样的信任和互惠。在玛氏很多新产品是得到供应商的帮助使我们有更好的产品去上市，大家在前面看到我的例子当中，我们也到供应商那里跟供应商一起看从端到端有哪些不必要的浪费。我记得2010年的时候，当时原材料涨价很厉害，供应商利润很少，所以他们问能不能够涨价，我们说承受不了，所以过去做了价值流分析，发现有500万的机会在里面。这样的情况下我们帮助他，他不再提涨价，而且把这些浪费减少以后，我们还会分享这个价格降低带来的好处。伍荣和：我很喜欢这个话题，我作为供应链的提供商，其实这是一个大话题。供应链的真实价值不仅仅是说能够压榨每一个供应商给你最低的成本，这其实是一个非常零散的方式减少成本。今天的世界中间，如果要看消费者要什么的话，一个他们希望有更高的反应速度，更高的质量，这样能够有更好端到端的全面介绍成本的做法，如果不断的压榨你的供应商或者你的物流服务供应商，让他们给你最低的报价，那你怎么带来端到端最终的效果？最终这还是一个问题，你可能只能找到某一个部分的最高效的。但是作为一个整体的效果，整体的客户服务来说那就是一个问题了。我们在物流的领域里面，我们发现这种合作模式为什么明显，不仅对我们来说对客户也是这样。刚才那个女士问到包装材料，我和一个公司合作过，他们有一米多的一个铸铁的容器，可以把饮料倒在里面，他们用自动的东西可以放一年。为什么这么好？一旦我们将它交付到一个地方，而且这些包装是可以压缩的，所以把它送过去的话，送一箱子回来可以拿6个箱子，因为它可以压缩起来，所以我们希望能够找到最有价值的这些做法，给我们带来更多的高附加值的回报，正是因为这样合作的关系才可以实现的。Laurent CARDINALI：我同意你的观点，我觉得我们不应该只是和供应商之间交易的关系，而是合作的关系。在我们公司里面，尤其是包装材料，我之前展示过他们食品的加工线比原来要短，现在它的这种包装材料肯定要小得多，一分钟就有1.2万个奥利奥，那就是需要有这些包装材料适应小的饼干。我们就要找这种供应商，能够给我们企业带来价值而不是减少成本。在这种非直接资本开支的话，我们一年前开始了一个项目叫做为价值而设计。我们进行了一些研讨会，让主要几个资本开支的供应商和我们坐在一起，通过他们的设计看看以某种程度上相当于一种价值工程，价值设计，哪些可以给生产线、设备带来更多的价值，以防止出现那些没有用的东西。而且从供应商这边他们也有了最大的变化，因为让他们打开自己的财务报表也不容易，他们要充分透明，他们要告诉我们这个价格怎么出的，绝大多数人愿意跟我们一起做这个游戏，两周前我们获得世界采购奖，我们是最后五个决赛的成员之一，120多个公司最后选了我们5个，所以很有可能我们这样的一个项目有关，所以这就是带来不少的价值和好处，因为这是双赢的，供应商得到更好的业务，理解预期，我们也可以从供应商这边获得更多的价值。Stefano Pietroni：是这样的，当你要说合作的时候，合作不只是数字，还有感情和关系。我们都是商业动物，我们都在不同的组织里面，但是我们要共享一些信息。我有的时候试验过一些，比如很清楚是有一些价值在那里的，双方在供应商里面知道工程师只是看数字，他们未必能够完全合作，但是会有关键的客户经理等等，他们将自己的价值带给每一个客户，然后在这些客户面前他们也会建立起个人关系，这个特别重要。每一个文化和国家里面，任何一个合作项目之所以能够成功，就是因为双方都是有兴趣的，你很快要找到概念的验证。如果海外的人要跟你进行合作，第一是因为有更多的工作，他们希望能够获得更多的业务，有的人他们会说双方都有一些弱点，那么我们就需要找到那些弱点获得价值。我们的一些项目就是很重要让我们能够找到自己的零售瓶颈在什么地方，我们还不是这方面的专家，我们需要一天一天地进行价值验证、概念验证。一旦我们开始了之后，你的供应链团队要非常厉害，个人价值很重要，在专家生态圈里面好的交流也特别重要，他们的价值也特别重要，我有很多不同的例子证明关联性并不一定是最重要的，关联性不一定能够带来实际的结果。戴永春：谢谢各位的观点，把我们的供应商视为合作伙伴，相信他们分享信息，我想和在座的各位能够有互动，在座来宾有没有问题想跟台上的嘉宾进行互动？问答环节提问：特别感兴趣共同为客户和经销商、供应商提供价值，你说和供应商一起创造价值能够给我们增加销售，你还说到所有的数据把它带回到运营系统里面，这样我们能够跟客户之间成立伙伴关系，那么供应链能够创造多少价值很难量化，这和在客户这边做销售是不一样的，所以让高层的管理层不是那么放心去在供应链方面做更多的投资。所以你们在百味来里面，是如何量化通过供应链更好的管理能力的建设，怎么样给销售带来更多的业绩？Stefano Pietroni：我们不用“从不”这个词去辩解，这是一个很重要的评估，你需要各种类型各种指标的参数，对任何一个供应链来说都是不一样的，它的结构是不一样的，它的采购体系不一样的，复杂性、下游都不一样。在供应链的能力之间这个价值能够带来更大的能力。我说的一点是每个人都有自己体系，我们有自己的接受度，不管你用什么方式，要做更好的预测，如果供应链做的好就能够做更好的预测，更好的预测也能够带来更好的销售，带来更好的业务，可以让你更好的去管理好这些活动。市场活动可能与供应链是矛盾的，它对供应链管理带来一些挑战，但是它对销售来说是带来好处的，这些是你提高进一步供应链的能力。你可以通过活动看出来到底能够带来多少价值，比如没有在预测方面做更多的投资。还有一个是订单，是可衡量的。我们之前启动了这样一个试点项目，里面有两个销售点，从同样的一家仓库来发货，在两个月的时间里面，两个销售点最后的结构不一样的。这也给你一个概念证明，也给你更多有关关系和机制的稳定性的认识，可以让过程中的每个人，包括你和客户在内都可以开始更容易的去理解和启动。现在的问题是我们要保持一致，我们也需要给自己做更多的投资，我们自己做选择到底和哪一个客户打交道。伍荣和：销售和供应链之间如何互动呢，看这种变革性的项目，尤其是大的供应链变革的项目。在这些项目里面，我们和很多公司打交道，很多时候这种变革项目是由销售启动的。比如去年我们有一个很大的转型项目，我是跟供应链的同事讨论，他们说很好没有什么事情，然后我跟销售团队马上列出20个关于供应链的问题，我把这个告诉供应链团队的人。我们现在问题在于港到港，我们希望供应链能够拓展到客户，这样的话我们就可以跟客户更紧密的接触和合作。在我看来销售人员的角度是不一样的，他们也提出很多有意义的问题，所以对计划和转型提出他们的意见一定要让销售人员参与进来，并且给予重视和支持。

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