麦肯锡资深顾问苏旻：智慧供应链

【FBIF2016演讲文稿（整理）】

演讲嘉宾:苏旻，资深顾问，麦肯锡

图为：苏旻

演讲视频

今天和大家分享的话题在中国食品饮料行业怎么打造供应链4.0。有三个话题跟大家分享，第一个是新常态，食品和饮料行业新常态客户的需求是什么。第二是在这个趋势下面，对我们的供应链管理来说，启示到底是什么，什么是供应链4.0，供应链4.0到底要做哪些事情。第三，怎么结合供应链4.0和新常态，这是第三点。

关于新常态总结下来就四条，第一条是所谓中国的食品饮料行业的黄金十年已经结束了，未来几年的日子不会好过，总体来说食品和饮料行业是放缓的趋势。第二条从消费者行为来看，特别是中产阶级的兴起，有几个趋势的变化。第一是消费习惯是有很大的变化，第二是从线上到线下的转移，第三是我们大家对食品的健康和新鲜度重要性的重视，这引起我们总消费上行为上的变化。消费行为趋势发生变化的话，我们食品消费上会发生升级，原来我们买的可能将来不会买，原来我们不买的将来会买。最后，升级对整个供应链挑战难度会加大，四个趋势是食品饮料会面临的趋势。

图1

第一，未来几年，无论看哪一个预测数据来看，整个消费品行业，过去十年是两位数的增长，将来都是个位数的增长。所以这个增长幅度基本上在20%的范围之内（图1）。从总的市场需求来看，增长趋势是会有非常明显的下降趋势。第二，虽然国内的经济放慢，但是总的还是在增长，总的国民心态会发生变化，以前在比较穷的时候更加看重产品，以后从趋势来看我们更加看重服务，所以有一点很明显，即从产品到服务的变化（图2）。

图2

12年和15年我们做了两次调研，大家对产品感兴趣程度是明显下降的趋势，食品的话可以下降30个点，大家对产品的关注度越来越小，反过来对服务的关注度越来越高，这个对整个食品和饮料行业有很大的影响。以后卖一个产品可能会很难卖，但是卖生活质量可能会引起完全不同的市场和想法，这对供应链的要求会有完全不同的要求，所以对供应链有很强的启示作用。第二，以前中国消费阶级平均收入水平比较低，经过过去十年非常快的发展，中产阶级占比在未来预期可以占到中国的30%到40%，但是他们的消费占整个市场60%到80%的范围，所以这群人的消费习惯完全决定了未来市场消费的习惯，他们这些人可能想要的是品牌，他们对品牌的忠诚度会比成本的忠诚度更高，他们对品牌带来的体验和理念、健康质量的忠诚度远比原来看钱看价格要高很多。所以大家可以看到，从调研来看，我们在2016年刚刚做完消费者的调研，从食品，酒，牛奶或者生鲜之类的，越来越多人愿意为好的产品、好的品牌付更高的费用，愿意付溢价买更好的产品。那这个对供应链的启示是什么？供应链强调给一个好的成本，一个好的价格，对顾客来说并不是最能打动他的一点。那供应链怎么把品牌的概念和理念传递给顾客，这个才引起我在市场上完全不同的差异性，这对供应链的要求跟以前相比是不一样的。所以在食品饮料行业当中，大家对品牌忠诚度对品牌背面带来的理念认可会越来越高。第三，是整个食品消费一定会升级，原来只要吃饱，有东西吃有可以了，可能满足到吃到的问题。现在对品牌对健康度越来越高。

这张图可以看到2011年到2015年对品牌认可度（图3）。

图3

更关注产品的品牌，对品牌的认可度上升10个点。从食品和饮料里面大家的购买倾向来说，100%的鲜果汁上升20个点，但是传统的、非健康的饮料比如碳酸、口香糖、冰激凌或者西方的快餐的消费意愿下降20个点。我们供应链在传递中不仅仅要把食品安全或者食品价格传递给顾客，更多是能不能把食品的新鲜、品质、口味这些质量上的东西传递给客户。

图4

这张是对碳酸饮料的调研（图4）。我们对全国大概分22个城区，基本上所有城区对碳酸饮料的重视度都是下降的趋势，蓝色是下降是非常厉害，5到6个区域下降很明显。所以从整个消费情况来看，大家对健康度的关注会越来越高。

第四点，在一个大家对食品消费升级有需求，同时国内食品饮料市场趋向于饱和增速放缓的趋势下，供应链的一个挑战是卖到哪里去。中国的市场环境非常复杂，我们有不同的渠道，有发达和不发达的城市，每个城市增长率不一样。什么样的供应链能够支持渠道下沉，怎么走到农村去，同时把引领健康理念和食品的质量传送下去？这个对我们供应链的挑战是非常大的。大的企业都在想怎么下沉，但下沉的同时能够把食品的安全质量保证好，这个对供应链来说是非常大的挑战。

最后讲国内供应链，逃不过线上线下的问题。国内电商的发展已经是全球第一，超过了美国。食品饮料是在电商环节里面仅剩不太多的蓝海之一，但最大的挑战是订单的碎片化，怎么在这个过程中追溯食品安全和质量，这对整个供应链是非常大的挑战。

那么供应链应该要发生什么样的变化呢？如果这四个常态继续往前走，那供应链就要发生三个变化。第一，叫终端拉动，定制细分，以前我们做食品饮料行业，可以做出来以后铺到渠道里面推动下去。随着客户理念发生变化，对市场的总体放缓，对产品的差异化要求越来越高，通过推动的模式把产品铺到渠道里面的做法越来越难。这两年食品和饮料行业渠道库存居高不下，为什么非常痛苦的去库存化，很大的原因是在做法上面还是用原来推动式做法，把产品做出来放到渠道里面就以为渠道可以把它消化吸收掉，但是现在这条路越来越难做。第二，随着渠道的差异化，原来只有传统的经销商渠道，现在经销商渠道可能变成现代渠道和经销商渠道。现代渠道往下分变成大超、小超加上不同城市的层级，如果不做供应链的切分，这条路往下走也很难。第二，叫柔性敏捷、协同优化。供应链以前是成本导向的做法，很多公司去做供应链一定要把成本做下来，以后光靠成本涵盖供应链是很难的事情，特别是做订单碎片化管理，一味降本对我们未必是更好的结果。供应链要做品质，要把供应链收入做上去，把最好的品质，最好的产品价格，最好产品口味传递到消费者。在这个情况下，通过价格上的拉动，涵盖成本上的不足，这个其实是要往前走的方向。这对我们供应链柔性化和敏捷化有很大的要求，原来我们要做大批量生产，现在做小批量的生产，做快速订单响应，和原来供应链上的做法有很大的不同。这里还有一个端到端的协同，特别以后产品组合多样化，渠道多样化，价格波动化，在终端上有三个多样化，还有原料端的变化也很大。如果从一头一尾不能够牵住企业的供应链，很难确保企业可以赚到稳定的利润。第三是信息化和大数据化。其实我们整个供应链当中有无数个数据可以抓，这数据怎么能够有效利用起来，这个对整个供应链计划和规划是完全不一样的挑战。总结下来是三大块，第一块是终端拉动，第二块是敏捷柔性，第三块是大数据化。

接下来讲三个趋势下面对供应链4.0到底意味着什么，影响是什么。好的供应链标准无论何时何地都是一样的，是一个要做到细致化的，定制化的，端到端协同的，柔性化的供应链。我们首先要有一个对现有技术的完全了解，有哪些技术是我们要去使用，能被我们能够掌握的。这个基础上有三个纬度，第一个，怎么把技术运用到供应链当中，如何把效率提高；第二个是在基础上面怎么改变现在的业务模式，第三个是在这两个基础上面怎么样从现在走到将来，怎么样引导供应链4.0，下面我给大家做简单的介绍。

图5

首先可能要看一下，到底目前和我们供应链数字化相关的到底有哪些东西，分4大块（图5）。第一块是数据、计算能力和连接性，这里分三个层面，一个是数据可获取行，随着科技的进步，原来没有办法拿到数据现在都可以拿到，特别是从食品行业，食品行业这两年技术发展很快，我们有条件追踪食品在任何一个环节上质量或者数量的问题。第二，怎样把数据能够全部储存在一起，各种不同环节的数据是不是能够连接在一起，在任何环节上面都可以追溯。第三，数据最后是不是能够储存在一起，我们叫做云存储。怎么分析哪里出现问题，哪些代表未来的趋势，哪些引导消费者的等等。所以这在整个食品和饮料行业中，有很多新的科技公司在做了。第二是分析能力，这里有两块，一个是人工智能分析，怎么样做一个很好的软件，能够从海量数据分析出来帮你能够分析得到最后市场规律或者供应链规律，特别是在食品行业怎么准确预测。另外，一些人工智能工具通过分析可以自己学习，自己进化。第三是人机互动。如果有人机互动界面，特别是在仓储里面，任何一个地方触屏是知道食品什么时候进来什么时候出来，保质期是多少，知道做什么处理，这方面的科技和方法都在现在一些企业当中能看到一些试点。最后，从数字到物理，包括3D打印等小批量的处理工作。

这边归纳总结出来了所有的供应链的技术最后对供应链的作用。

图6

所有供应链最终要解决的问题一定都是服务，是不是能够准时到达，一个是成本问题，一个是库存资金占用，最后是一个灵活性。（图6）内圈是整个供应链价值流环境当中到底有什么，包括供应链的计划，物理流，绩效管理，订单管理，各方合作和战略设计。

当我们有了这些业务环节之后，对我们的企业影响是什么？其实就是一个商业模型的变更。我们提到利用数字基于新业务模型一般有三个趋势，第一个是即时服务趋势，第二个是平台趋势，第三是信息服务趋势。我拿一个案例跟大家分享，中国现在比较火的是房地产，房地产里面分商业地产、住宅地产和工业地产。最近这两年比较好的是物流地产，怎么样造一个仓库，特别是在中国的供应链或者大环境下造仓库，但仓库造完一定要把仓库租出去，有人用要怎么把仓库利用率提高。一般大家的想法是找大客户，快消品找家乐福、沃尔马、华润万家，一次租三万平方米的仓库五六年，但是现在的问题是国内大的零售商就这么几家抢不过来。所以现在新的趋势是不再光看大零售商，而是要做小微客户，像阿里巴巴一样做中小型客户，中小型客户可能一次只要几千平方，只要三个月到半年。为什么以前我们做不了这个生意？因为以前我们没有供应链管理，没有办法管这么小的客户，没有办法管频繁的进出。现在的趋势是当你把业务环节运用到这些东西，用传感器的服务就可以追踪小客户，从信息化的角度来对小客户是非常大的吸引，小客户在中国这个行业里面永远是一个长尾，所以这是即时服务的概念。

第二要提供一个云服务平台，为仓库管理进行服务，小客户用仓库就可以分享库存管理系统，可以分析库存，可以用摄像头随时看仓库的情况，这就是云服务，是非常大的增值服务。

第三是信息服务，当我掌握了海量小客户信息，接下来我可以提供很大的即时化的信息服务，我知道经营状态，知道库存在哪里，我就可以买一系列延伸性产品给他。所以通过即时业务服务，通过平台化，通过信息服务的话，我们业务模式会发生很大改变，也是给整个供应链带来非常大的商机，是值得我们大家去考虑的。

图7

如果要做这个事情的话，要具备5个能力（图7）。第一个是要具备数字化的能力，要有一个数字化意识，一般企业很少具备这样的人才。第二要形成企业内部的生态系统。有了这些人以后，要怎么和业务部门联系起来形成自身化的生态，自动把业务开展，自动找出结论性的东西，所以要有生态化的系统。第三个特别关键的是要一个理念把数据做一个资产。第四是需要一个好的硬件，需要快的网络和信息化的系统。第五是要注意网络安全。这五点是这一个企业要开始数据化供应链之旅所需要注意的。

提问1：现在很多公司都已经通过不同的系统，或者不同的ERP建制达成了数字化数据收集，但是这些数字或者信息并没有转成知识或者咨询的方向。对于已经现有传统制造商，已经有的数字和咨询，你有什么好的建议？

苏旻：首先还是要把现在的数据用好，首先你到底要建造什么样的供应链，很多时候我们不知道自己要做什么，所以很多数据会丢失。如果是制造商可能要回到最前端，客户到底需要什么，需要什么供应链，需要定制化的供应链还是需要成本导向的供应链，还是需要一条以速度响应的供应链，可能有三到四个不同的要求，这个其实在后台没有办法了解，在前台才可以。当可以回答这个问题时如果发现搭建供应链需要成本支撑，这个数据在系统里有没有，一定要想办法去搜集这部分的数据。

提问2：之前有看到一个观点说无论阿里或者京东，他们走的是价值链整合的模式，您是否认同这样的说法？还有大型平台上第三方物流有没有优势？

苏旻：价值链整合一定是对的，因为阿里、京东够大，对第三方物流在这样的位置未必可以往下走。我觉得第三方物流在一个过程：第一是非常分散的，第二面临很多同质化的竞争，这是第三方要找到自己的立足点建立自己的竞争优势。这个竞争优势可能是资产优势，可能是某项技术上的优势或者某个区段服务的优势，把这个阵地稳固好再考虑将来往哪个价值链上拓展。

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