给店长开百万年薪,30%税后利润分员工,20年它用“一招”开出70家店!

文 | 职业餐饮网 旖旎

开店容易,管理难,很多餐企在推行员工管理制度时屡屡受挫,它却用两年时间顺利推行“店长制”。

不仅给店长开出百万年薪,还把集团30%税后利润分给员工,带员工出国游……

它就是成立20年,凭借“小众福建菜”已经在新加坡、马来西亚、印尼、中国香港、中国台湾、北京、上海等地开出70多家门店的跨国餐企——莆田

连续四年摘得米其林一星!成为“新加坡中餐第一品牌”!曾获蔡澜、梁振英、林青霞等诸多名人点赞!

到底20年来,莆田如何凭借小众菜成为全球餐饮品牌?又是如何通过“店长制”一步步发展壮大?

近日,我们对莆田进行了专访,跟随职业餐饮网了解一下。

给店长开百万年薪,30%税后利润分员工,20年它用“一招”开出70家店!

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在国外开福建菜馆,意外成新加坡“国民餐厅”

早在20年前,莆田创始人方志忠就全家搬到了新加坡打拼。

作为异乡人他特别想念家乡菜,而且他发现在新加坡的福建人很多,却没有福建菜馆。所以虽然是餐饮门外汉,他还是开了一家路边小中餐菜馆,专门做福建老家的莆田菜。

开业3年后,生意一直不温不火,但他没放弃,因为毕竟自己喜欢吃,以前的同乡也都靠这家菜馆才能吃到家里的味道。

靠着坚持,2003年,他的小餐馆生意迎来转机。

一个意外走上电视荧屏的机会,让莆田菜馆瞬间爆红,当地人慢慢把它当成了“国民餐厅”,不仅是想吃中餐才来,平时也都打卡。

在国外生意做得风生水起,但国内却无人知晓,他开始想把好吃的小众福建菜带回国。

2014年,在东南亚的扩张小有成绩后,方志忠决定回国进军国内的中餐市场。

但相比国外,国内中餐竞争更加激烈,作为小众菜系莆田怎么才能打开市场呢?是同别人一样,去调整菜品以适应环境吗?

莆田的选择恰恰相反。

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用食材本身的“鲜”,打破菜品的地域界限

很多餐企为了适应不同地域客群,都选择调整原本的菜品口味来迎合当地人。

但莆田却没有这么做,它一直坚持还原食材本身的味道,把重点放在食材的“鲜”上。

1、把控食材的“保鲜”期,70多道菜道道经典

莆田菜因为属于福建菜系海鲜居多,在烹饪的时候,方志忠特别重视还原食材新鲜度。

不仅有一年只有7天采摘期的“头水紫菜”,还有严控运输的莆田特色哆头蛏,更有非物质文化遗产兴化米粉和极其费手工的九转小肠等菜品……

紫菜大家司空见惯,但是莆田的紫菜进货价比普通的高很多——因为头水紫菜,一年只有头7天的采摘期,过了这个时限,紫菜就没有那么脆。

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再比如莆田独有的“哆头蛏”,都是裹着当地的滩涂黑泥运到店里来的,以保证鲜活度;经过一段时间的养殖后,哆头蛏更加鲜美白胖,肉甜无沙。运输过程也极其严苛,如果壳损坏,蛏子会死,同一批档次的会分批集中,否则会影响品质。

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2、结合各地独有“鲜”食材,黄花鱼百秒出锅成全球招牌

莆田进军国内的第一站,选择了香港,在香港他做了两件事:

一个是保证餐厅内招牌菜,不会因距离源产地较远而缺少“新鲜”,所有海鲜都是当天捕捞,从源产地空运到各个门店餐厅。

一个是深度挖掘当地附近最应季、新鲜特有的食材来丰富菜品。

比如现在莆田餐厅招牌菜“百秒黄花鱼”,黄花鱼是香港人最喜欢吃的鱼类。

所以方志忠就将福建宁德的“黄花鱼”进行自行研发,百秒出锅,菜品一推出就每天卖到沽清还被著名影星林青霞点赞。如今这道菜不仅在香港地区受追捧,早已成为各地门店桌桌必点的招牌菜。

近几年,莆田陆续落地上海、北京、广州、深圳、杭州、武汉,也即将在今年年底到明年初入驻福州、成都、无锡等地,打破地域界限,靠的就是对菜品食材“鲜”字的超严把控。

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20年的经营秘籍:

权利释放给店长,30%税后利润分给员工

上半年疫情黑天鹅影响下,很多餐企都受到损失,当然莆田也不例外。

但莆田品牌经理余静告诉我们,疫情期间莆田账面上不仅没有出现“负数”,防控特别好,疫情后恢复的速度也很快。

这所有都得益于每家门店“店长”发挥的积极作用,莆田成立20年来,特别重视员工管理,也正是因为优秀人才的积累和员工制度上的完善,才让莆田能够抵御市场环境所带来的不确定性。

1、给店长开出百万年薪,用“店长制”激发员工潜能

从2018年1月开始,莆田推行扁平化的“店长管理”制度。

取消原本各地区的总经理,原本的营运主管直接调整为餐馆店长。一家店的决策和财务都由店长决定,全权负责,直接汇报给集团副总裁。

这样不仅门店信息与总部传递更清晰、快捷,店长也更能发挥主观能动性。比如在疫情期间,莆田门店店长从细节防疫,到提升门店效能,都发挥了很好的作用。

因为莆田是跨国餐企,在多个国家都有门店,疫情带来的不确定性更大,各家店只有各自管理好所面对的突发问题,才能让整个集团渡过难关。

而莆田除了通过“店长制”发挥店长的“主人作用”,也效仿海底捞,让店长“带徒弟”,师父除了可以在自己负责的门店拿到一份分红外,还可以在徒弟新开的店里再拿一份同等收益。师徒制让莆田的员工更愿意把门店当成自己的事业经营,也更愿意帮助公司培养人才,莆田的店长有的已经拿到百万年薪。

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2、30%税后利润分给员工,用“分红制”激励团队

很多人问方志忠莆田20年来的经营秘诀是什么?

方志忠的回答永远是:“把员工照顾好、培养好,然后让他们去照顾好客人,就这么简单。”

这一直是莆田的管理秘诀,莆田每年会拿出30%的税后利润分享给员工,从后勤到门店所有人都可以享受分红。

店长的表现要看店面的业绩,其他员工也靠个人表现来评估,分为A、B、C级别,不仅会对门店经营数据分析,还会对门店进行秘密考察,通过客人的评价与投诉反馈进行评定。

平均一家门店一个月至少四份报告,以此作为门店评级的主要标准,当然门店评级越高、分红比例就越高、而开新店时也会优先考虑门店等级高的店长的徒弟负责。

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3、带员工“出国游”,在游中学习国外榜样餐企

“ 无论是洗碗工阿姨,还是前厅服务员,只要你工作满一年,都可以享受莆田的员工出国游”。

莆田品牌经理余静告诉我们,本来今年是准备去日本的,但是疫情的原因耽搁了。

莆田早就开启了员工出国游这项计划,每年都会带员工分批次出国,先后去了泰国、韩国、菲律宾等地。

当我们问及,为什么目的地都选择国外?

余静说,首先,莆田很多国内员工都是来自三四线城市,能够出国的机会很少,组织这样的活动,让员工会很开心,员工幸福感提升对工作也有帮助。

其次,旅途中除了游玩放松,也会安排参观国外当地优秀餐饮企业,提升员工视野,在旅游中增长知识。

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4、建立员工培训机制,给足员工做管理的底气

随着莆田新店越开越多,加快人才培养也是莆田发展的一个重要环节。

莆田拥有一套系统性的员工培训制度,每一个进入莆田的员工都需要接受莆田管理学院的入职培训,需要通过考试才能入职。

在职期间也有专业的培训师进行现场培训或在线培训,学习后还需参加考试,通过认证后才能擢升晋级,确保全体员工获得公平对待。

创始人方志忠说:“我的目标是传承,从管理到行政,从楼面到厨房,从服务员到经理,这些小伙伴经过训练和锻炼后,依然怀着传承心志,积极训练和锻炼新一代,代代相传,让莆田餐厅文化陆续扩展,绝对不放弃。”

各区域门店会按时会面交流,门店之间平时会相互走动学习,交流如何提高经营、服务等。

今年九月初店长、厨师长就集中到莆田基地,每次选6家店12人,第一天培训食材的验收、储存、加工、做熟,第二天就是实操。有时老板会亲自炒菜给大家吃,令员工非常感动。

职业餐饮网总结:

海尔张瑞敏说,“企业说到底就是人,管理说到底就是借力”。

莆田从一家名不经传的小店,成为如今70多家店的跨国集团,靠的不仅是在菜品上的匠心,还有对员工的用心。

餐企的成功永远不是依靠个人,而是依靠团队的力量。所以先把员工管理好,才能让员工把客人照顾好,企业才能做大抵御风浪。

-END-
主编丨陈青
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