昨天文章中有个投票，有52%的人认为老板应该放弃，37%的人认为应该调整和坚持。无论是放弃还是坚持，不得不说，老板到了一个重大调整的关键时刻，但是转型是一个很难的事情，不是很难，是超级难。
很多人应该听过芯片巨头英特尔转型的故事，当时的总裁安迪格鲁夫在和董事长戈登·摩尔讨论英特尔的方向，安突然说：“如果我们现在被踢出去，董事会招来一个新的CEO。你觉得新的CEO第一件事会做什么？”摩尔说：“他会退出存储器业务。”于是格鲁夫看着摩尔说：“那为什么我们不能自己这样做呢？”。一年以后，因特尔就从存储业务转到处理器业务了，迎来了公司发展的第二春。
这个决定应该说是相当难的。因为那时候的英特尔，相当长时间几乎就是存储器的代名词，转型就相当于革自己的命。刚才说的那段谈话，实际上发生在1985年年中，过了一年，直到1986年年中的时候，英特尔才正式开始逐渐退出存储器业务。之后又花了一年，转型才算完成，公司才算踏入新的轨道。后来格鲁夫自己也承认，转型是一个漫长的转折期，这个时期有无限的煎熬和努力。
如果你的店遇到了困难，你是否也可以角色代入一下：假如这个店换个老板，他会怎么做呢？
这样问的目的是让自己从行为和思考的习惯中脱离出来，从第三者视角来看待现在店铺遇到的问题。你代入的第三者也一定不是等闲之辈，而是高瞻远瞩比自己技高一筹的人。从心理学看，这个牛逼的人不是别人，只是另外一个自己，因为现在的自己被困住了，需要另外一个自己来解救。
我第一个店失败后，那个店铺后来开了一家面馆，这个面馆到今年已经是第七个年头了。同样的地段，同样的人流，同样的租金，为什么那个老板就成功了，而我却失败了呢？如果我当时按照这位老板的经营思路调整，说不定也可以活下来。
套用上面的方法，在我焦头烂额的时候，我也应该问自己：假如下一个老板来了，他会怎么做？有几点是很容易想得到的：
第一，我应该砍掉大部分品类，通过减少品类减少人员成本。如果人工成本还是下不来，应该换掉所有产品。
第二，我应该提升产品单价，因为店铺面积不大，而租金四万五一个月，太高，如果客单价提不上去，换台率再高也无济于事。
第三，我应该调整竞争策略，不再对标附近的快餐店，跟别人比价格比量大，而是突出品质，敢卖高价。
第四，我不应该听那么多顾客的建议，顾客想要什么，我就增加什么；也不应该老是盯着竞争对手看，别人做什么，我也做什么。而是要有所坚持，做一个有个性的店。
事实上，这个面馆老板就是这么做的，所以他的店下来了。他是一个四十多岁有着丰富经验的老板，姜还是老的辣啊。
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