洞见人物 | 01期：两年开100+，引发超级排队的大碗丼

《洞见人物》第一期：两年开100+，引发超级排队的大碗丼

以新餐饮领域的洞见人物为线索，是对当今新旧餐饮创新升级格局的一次梳理和暸望，深挖洞见人物背后的人生哲学和创始精神，剖析创业之路的核心要素，挖掘每一位洞见人物的内生哲学和外显张力，为千万餐饮人新餐饮转型之路提供可借鉴的标杆，为中国新餐饮产业发展壮大寻找他山之石。

本期洞见人物推荐理由：

他，15年沉淀积累让他开创与引爆烧肉饭品类，厚积博发仅两年开出100家，引发超级排队，成为超级品牌。熊吞大碗丼品牌的传奇般崛起，源于他对市场战略布局的深刻通盘思考，本期《洞见人物》和熊吞大碗丼创始人冯俊辉一起，看熊吞大碗丼如何战略取舍与品类创新？如何资源布局与五感设计？如何内夯基础与外圈市场？

左1：山东广播电视台102.1频道主持人：笑笑 中：嘉宾-冯俊辉 右1：策世首席品牌策略官-王丹

从绿地西大堂乘加速电梯至32层，又换乘电梯至39层，一路直达以肉为魂餐饮管理有限公司，中间没有层停，这种感觉很酷，就像我们今天要访谈的洞见人物创始的品牌——熊吞·大碗丼。

冯总办公室环泉城西南部山脉和北面大明湖。在冯总办公室，可远眺大明湖湖心岛和波光潋滟的湖面。四面荷花三面柳，一城山色半城湖。冯总办公室恰恰是半面山色半面湖影，加之冯总茶室花艺造景和叮咚活泉中游弋的小鱼，仿佛是繁华都市中小小的世外桃源，心静了，更能执着于事。

其实在大碗丼之前，在餐饮圈摸爬滚打15年里，冯总之前的阿煲仔餐饮事业已是卓有成就，高峰时2000家，时至今日仍有700多家门店。这样的事业规模，放在一个寻常草根餐饮创业者来讲，也许是人生辉煌时刻了。

然而，蛟龙绝非池中之物。冯总创业的第一曲线是汉堡领域，左有麦当劳、肯德基，右有华莱士。的确，汉堡炸鸡已是白热化的红海市场。要想在如此成熟的领域，拔得头筹，太难了。我们开玩笑说，阿堡仔听音识名，像是一个广式煲仔饭品类。一个好名字不能带来绝对成功，但一定能指数级助力成功。

节目录制现场

冯总要做的事情，不仅仅是做个老四老五收割收割红利，而是去打破现有餐饮发展的边界，为什么中国餐饮不能像麦当劳、肯德基一样开出世界级品牌？

于是熊吞大碗丼诞生了。

厚积薄发

每一次选择，叠加了你的现在

人生就是一次次选择。不同的选择，不同的路径，不同的结果。

创业路上一次次选择，叠加成了企业的现在。

冯总从事餐饮业15年里，一共做过两个餐饮项目。第一次学习麦肯西餐、2005年开始的阿堡仔项目，另一个就是熊吞大碗丼。15年，2次创业，都成功了。

我们身边有太多企业家，涉猎广泛，业务多元，出圈跨圈，结果是捡着芝麻丢着西瓜，一事无成。

可能熊吞大碗丼，不是第一家做细分日料品类——丼饭品类，但却是第一个将丼饭品类打爆的，成为这个品类的风向标和细分头部品牌。

19世纪前期的江户末年，一个名叫大久保今助的戏院老板首先开始了将烤鳗鱼放置于米饭上的吃法，这就是日本最早的“丼饭”。以后又产生了将天妇罗盖在米饭上的吃法，称为“天丼”。但是“丼饭”的盛行，主要是在明治以后，大正年间（1912—1926年）逐渐普及，战后则出现了新的局面。明治、大正年间，是自由的民主主义以及资本主义发展的时代。打破传统，丼文化也乘风迅速发展起来。现在的人气盖浇饭，比如牛肉盖浇饭「牛丼」(1890年代)、鸡蛋鸡肉饭「亲子丼」(1891年)、猪排饭「かつ丼」(1920年)都是在这个时代形成的。所有这些，都是如今烧肉丼饭的雏形。

熊吞大碗丼主打日式烧肉饭，在日式丼饭的基础上，经过工艺改良，在肉的处理上以“烤”代替“煮”，更好的锁住了肉的水分和营养，带来更燃更爆更香味蕾体验。

冯总之所以第二曲线选择烧肉丼饭品类，源于他的三个维度洞察：

1.大品类大空间

米饭是占据全国3/5的绝对大品类。全国中式快餐品牌榜首老乡鸡，入榜前五的真功夫、乡村基都有米饭品类。大碗丼选择的肉是最为普遍的食材、鸡肉、牛肉、猪肉、鱼肉。中国餐饮第一大赛道火锅中万物可涮。而大碗丼用的烹饪方式是火烤，这种最为古老的烹饪方式，它和火锅一样，万物可烤可标准化。普遍的食材，通过中央厨房预先的加工工艺，容易实现供应链标准化，每个店使用的都是标准化原材料，从每一片肉的切片，到门店的腌制，再到烤制，最终呈现给食客的是高品质高标准化的美食。每一片肉的厚度，包括烤制的时间，火候的大小，熊团大碗丼都有严格的标准。

2.增长品类增长空间

说起日料，寿司、刺身、怀石料理依然是人们的主流认知。但随着近年我国餐饮行业细分业态、细分品类竞争趋势的加强，日料领域也呈现出了融合和业态细分的发展变化。继寿司、刺身之后，慢慢的日式拉面、烤肉、寿喜锅、鳗鱼饭、丼饭等越来越多日料细分品类也出现在了大众的认知中，并且逐渐的趋于日常化、大众化。随着新一代消费者对日流文化展现出的高接受度，使得日料越来越受欢迎，日料餐饮市场呈现出了多元化发展的生命力。2018年，日料行业就已经成为我国外国菜系中发展最快的细分业态品类。

当前日料餐饮品类的连锁化发展趋势来看，目前“丼饭”这一品类，还没有出现一个专业的大连锁品牌出现，并且“丼饭”本身还是属于米饭这一个大品类，没有不吃米饭的人。

3.细分人群细分空间

随着在日本动漫、日本影视剧熏陶中长大的85后、90、00后逐渐成为社会大众消费的主力军，日料在中国也呈现出了爆发式发展。这个群体是看着日式动漫长大的，所以日式风格对他们有一种天生的亲切感。

随着消费降级、场景升级的消费大环境趋势下，人均三四百块的消费区间正在呈现下滑趋势，而人均几十、一两百的价格区间越来越好做，而丼饭的消费区间就存在这一向好消费区间内。

丼饭品类是一个新品类。冯总说，“大碗丼的第一家店开在东部高新万达的金街上边，当时周边客群基本在每人15元左右，但我们直接定位40元左右，我们称为金街上客单价最高的品牌，于是我们就进行了一系列的打折，当时我们也在想是不是因为打折才吸引来的客流，但是后来我们发现我的客群全是95后00后的年轻人，我认为这些年轻人绝对不会为了单纯的便宜去排队、去消费，肯定是因为从内心里喜欢我们。

每一个一朝火爆的商业现象，背后都是经年累月的积累

冥冥中的缘分，五年前和台湾朋友相识，五年后两个人先后脚来到台湾，并同时对一款食物钟情。机缘的妙和，味蕾的妙和、创意的妙和，就为了大碗丼的诞生打下基础。当然，这背后是创始人的独到洞见和美食审美的天赋。所以，冯总将自己定义为“美食星探”。

同频的人总能互相吸引。也早在一两年前，冯总结识了济南市连锁经营协会的秘书长赵春辉，这个被冯总称之为贵人的赵秘书长，在大碗丼的资源整合方面给予了非常多的助力。

所以天时、地利、人和，缺一不可。不早不晚，不偏不倚，恰恰在2018年爆红了。

三年栽木，十年育人。而创造真正的品牌，亦是如同育人一样。冯总说，大碗丼和阿堡仔是完全不同的品类、不同的运作模式、不同的底层逻辑。所以大碗丼对于他来说是全新的挑战。

对于阿堡仔来说，大碗丼是冯总的第二生命曲线。而看似相差甚远的两个品牌，其实是胎生和孵化的关系。也就是说，第一曲线是第二曲线的土壤和基因。没有第一曲线的探索、实践、思考，便没有今天的第二曲线。

而实际上，冯总十五年来每一天的积累，仿佛都为了今天大碗丼的厚积薄发。

阿堡仔是先有店，后面在发展中反向去补供应链。

而大碗丼不一样，它三个先行。

战略部署先行，操盘验证后行。

品牌系统先行，营销打法后行。

供应链先行，门店扩张后行。

每一个品牌的一炮而红，他都不是一个单点事件，而是一个紧密咬合的一个系统。为了大碗丼的完美诞生，冯总在洞见机会和资源整合上整整耗时五年，当真正着手大碗丼的门店推进，仿佛一切水到渠成、就该如此。

产品主义

有着日式料理匠心，并敬畏食物

日本推崇“匠人精神”。“匠人精神”形成日本人做事的两个重要特征，对工作的高度忠实和把工作做到极致。

有人说，战败的日本能从一片废墟中重建，成为世界经济强国， 最重要的原因之一正是得益于传统的“匠人精神”。匠人们有的效力于知名企业，更多的则是经营着自家的老铺，埋头钻研技艺，几十年如一日，为古老的传统手艺在现代社会生活中找到并注入新的活力，如寿司之神、豆腐师父、三味线师父、和果子、居酒屋老板娘等等传统艺匠，他们是各行各业的佼佼者。

日本品牌吉野家凭借一碗牛肉饭却把分店开遍全世界，可以卖100多年，跨越国家民族，服务着亿万消费者。它就有一套自己的标准化的匠心观。

冯总是产品主义者，也是一个对自己不断苛求的匠人，他在访谈期间多次提及产品，产品是一切操作的基础。好产品自己会说话。

吃过大碗丼的朋友应该对肉的味道和气味有着深刻的印象。相比于其他的肉，大碗丼的肉更香，而且没有一丁点儿的腥味。

不管是火锅还是其他烧烤，它们都是辅料压过了主角食材，辅料重，口味重，被麻、辣、酸过头的味蕾是无法尝出食材本真的味道，更无法分辨食材新鲜度。而大碗丼的挑战恰恰在此，经过中央厨房集中半处理的肉，来到门店，烤之前只腌制3-5秒钟。这对食材提出极高的要求，因为稍有不慎，腥味儿会特别明显。但大碗丼攻克了这个关口。

“产品是品牌核心中的核心，很多网红火得快，死得也会很快，就是基于产品的基础没有做好，没有把第一视角放在产品上。而我们对产品的要求是非常非常高的。”冯总一再强调。熊吞大碗丼从发展到现在共分为五个产品线，其中最成熟也是备受好评的就是丼饭产品线。熊吞大碗丼的丼饭包含了多种多样的产品，包含了市面上经常见到的鸡肉，牛肉，猪肉，鱼肉等等。

圈地抢位

被迫网红的大碗丼有什么超级卖点

刚刚说过大碗丼是系统化部署先行的。

2018年10月7日，第一家熊吞大碗丼日式烧肉饭在济南高新万达盛大开业。仅仅一年的时间，熊吞大碗丼已在全国发展到了38家店面，筹备开业的还有20多家。

截止2020年9月熊吞大碗丼门店突破100家，即便是疫情期间也开出20家新店。

熊吞大碗丼开创了烧肉丼饭品类，同时有着杀手级超级卖点：以肉为魂，大碗满足。

相比于吉野家而言，冯总洞察到了消费者每次吃完并不满足的痛点，所以开创了大碗丼，大碗诚意满满，匠心满满，能量满满，有场景感，而且真的能吃饱。同时烤肉又最能体现肉的灵魂，色香味都是绝佳上乘。所以熊吞大碗丼自出生之时，就自带高光，有着清晰的超级卖点。

其实大碗丼开始前的两家店并非一帆风顺。在开前两家店时，300万筹备金已经花光，但仍然没有盈利。往往创业逻辑是，先建单店模型，小则一个店多则3家店，在盈利上、运营上、产品上都OK了，在进行扩张。所以当店开了，钱花完了，没有实现盈利时，就仿佛在黎明前的黑暗让人背负沉重喘不过气，创始人战略上稍有不笃定，战略步骤可能就此停止。即便是在这个阶段，也即便是朋友委婉提醒，冯总还是义无反顾又垫资了70万去正常推进，紧接着推进第三家、第四家门店。为什么冯总能够在黎明前的至暗时刻能够预见到黎明终将到来呢？

第一点，门店门口的排队长龙。

第二点，会员系统里已储备了30000储值会员。

第三点，顾客绝大多数是90后、00后的年轻群体。他们绝对不会单纯价格复购一个品

牌。

为什么家家熊吞大碗丼都会引发超级排队呢？在这里报一个小内幕，就是排队也可以提前设计的。细心的朋友会发现，在大碗丼的点餐区是设置在门口处，每个消费者必须在门口点单，这就形成了排队点单的现象，而点餐区紧挨着是小吃台，当饥肠咕噜的消费者排队点单时，会选一样或者两样小吃，这样无形提高了客单价。

除此之外，冯总很清晰的认知到大碗丼目前所处的市场阶段，基于他对产品的强大信心和对目标人群的精准洞察，冯总用了最直接、粗暴的促销方式：打折。往往我们对打折嗤之以鼻，价格战不是越打越死吗？

但其实，冯总用打折的方式降低顾客的尝鲜门槛，向整个市场教育丼饭品类。好产品顾客自己会复购，通过产品体验，将顾客沉淀成会员。

在一个新品牌推向市场时，他是遵循传播规律的。品牌初期，讲功能和卖点。品牌发展期，讲价值和情感。品牌领导期，讲文化和生活方式。

而为什么在即便是连开两店都不盈利的情况下，仍然坚持开新店，坚持打折？那是因为一个创新品类在市场初期饱和出拳教育市场之后，如果不快速圈地占领教育成果，就很有可能战略果实被其他跟进者窃取。

很多人模仿大碗丼的产品、门店，但是却有其形无其神。正如冯总所说，学者生，仿者死。餐饮的门槛是进来之后才知道有多高。没有一套系统打法，是不可能做好一件事的。

那些以为把店铺装修时尚漂亮，网红风就能爆红的创业者，无疑是引火自焚。

大碗丼一经面市，便迅速一炮而红。小红书能搜索大碗丼自发笔记不下700篇，门店排队长龙，年轻人拍照晒图，大碗丼的确从诞生之时就聚足了年轻人的注意力。当然，熊吞大碗丼的确是在对于店面的设计下足了功夫。三维立体异形门招，动漫原创插画，日式大红灯笼，吧台椅……这很容易被消费者理解成为网红店。冯总对网红有着截然不同的看法，他说在这个项目开始到现在，熊吞大碗丼从来没有把自己定义成网红，相反对于熊吞大碗丼来说还是一个贬义词。熊吞大碗丼更注重对消费者的五感，包括视觉，味觉，听觉，视觉，触觉，每个维度的叠加才是完整的顾客体验。

超级IP

有趣有料人格化品牌互动

从工业时代过渡到个性化需求的时代，品牌和消费者关系都在发生着转变。品牌从高高在上、物质感、功利心极强的符号，化身为有血有肉、有趣有感的IP。消费者从功能需求到情感需求（精神追求），从品质到精致（审美表达），从需求到想要（心灵共鸣），从从众到出众（自我风格）。

今天是个性化消费时代和注意力经济时代，人口红利没了，流量红利见顶，要更好发展，不是靠做大，而是在有限的市场里精耕细作，找到差异化特色和卖点，吸引认可和喜欢品牌的人。

熊吞大碗丼有个虚拟IP，食肉兽，很多与顾客沟通互动的角色是由它来完成的。但是熊吞大碗丼的客服又是美男子“吴彦祖”，动不动就会在公众号搞事情。日式动漫风格的页面设计、有趣灵动接地气的网络语言，接地气又洋气。

为了能够还原日料匠心和时尚的日式动漫文化，熊吞大碗丼在组织人才建设上从店员到店长优选的是日本留学生，以保持独特的品牌个性。

所以大碗丼是一个IP化人格化的品牌。他的人设、价值观、符号、内容和场景都是精心设计的，而且是统一的风格。

IP化的本质就是情感连接，IP就是帮助品牌实现更好的情感连接。

未来已来

中国餐饮业的未来一片光明

2020年的疫情给餐饮业突如其来的一击。在中国14亿人口的广阔版图，中国餐饮产业有着太多的可能性。疫情会暂时改变增速，但是整体上不会改变格局。冯总对于餐饮业的未来充满信心。

疫情也让熊吞大碗丼的跑马圈地战略暂时收窄，转为锤炼内功夯实基础。所以疫情对于冯总和其团队而言是双刃剑。原本熊吞大碗丼的今年的拓店目标是开到200家。疫情让熊吞大碗丼有机会放慢了脚步，更加理性和谨慎的复盘和思考，并对未来的战略进行了调整，将过去以公司为主导去做市场的模式，调整为和战略合作伙伴一起做好市场，“我更倾向于把这个行为形容为织一张大网，在未来我们将进行一系列的战略联合，在最短的时间内做到品类的头部，当然是在我们将品质和一些营运都做好的前提之下去做好这些事。我们未来要把济南这种成功的模式复制到全国，到时候会在全国形成多个爆点，一起引爆，每一个市场都会是一个济南市场。”

冯总毫不讳言自己也曾走过很多弯路，交过很多学费，在选品类、选址、估算市场占有率等方面都有过失败的经验，并以身为鉴，给与创业者建议：

1、选择非常重要，慎之又慎

不要盲目去做选择，也不要盲目的终止或否决你的选择

2、产品第一，必须守好一

产品是门票，是入场券。

3、选择对了，任何时候都要坚持

前期你所做的所有努力，只要能坚持下去的话，在未来一定会有一个好的结果在等着你。”

任何伟大的企业都有清晰的使命和初心。冯总之所以从汉堡的第一曲线转到丼饭的第二曲线，是因为他有着宏大的愿景，希望每一个城市每一个中国人都能有机会吃到大碗丼的饭。

老乡鸡是冯总非常尊敬的品牌。冯总认为，中国的餐饮产业需要更多老乡鸡这样的品牌去推动整个行业的发展和进步。所以冯总对大碗丼的未来畅想是：南有老乡鸡，北有大碗丼。

祝福冯总。

祝福熊吞大碗丼。

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下期《洞见人物》—— 韩震

主题：企业如何打造超强组织韧性？敬请期待！