定位不当、终身流浪的必胜客

8月底，百胜中国招股书披露将在香港IPO，目前已申请聆讯。一边是美国闭店300家，一边是中国不受影响照常拓店和IPO。从名门望族、一骑绝尘的披萨专家到今天的“比快餐有余，比高端不足”的尴尬境地，必胜客是如何把一把好牌打烂的？

作为中国最大的餐饮企业，截止2020年7月底，百胜中国门店总数达到10000家。旗下拥有8个餐饮品牌：肯德基、必胜客、塔科贝尔、小肥羊、黄记煌、COFFii & JOY、东方既白和Lavazza。其中肯德基贡献了7成左右的营收。从2018年开始，百胜中国的营业利润几乎都来源于肯德基；事实上，14个季度中有8个季度，肯德基对营业利润的贡献率超过100%。

虽然，从2017-2019年，百胜中国营收在持续上升，旗下品牌数量也在逐年递增，但除肯德基之外的其他品牌营收占比却逐年下滑，被称为一马拖七车。

必胜客在美永久关闭300家门店的消息一出，业界哗然。其实早在6年前必胜客就已经开始8季度连跌。

但是，新收购的企业没有给百胜中国带来明显的业绩。必胜客更是稳稳拖了百胜中国的后腿。

必胜客出身之初是名门望族。

1990年，第一家必胜客餐厅在北京东直门开业，瞅准的是轻奢小资年轻人，定位“披萨专家”。

在接下来的近十年间，必胜客以一个“披萨专家”和“西餐权威”的角色在中国的一二线城市扩展开来。那时的西方文化对人们有着极大的吸引力，“高不可攀”的必胜客让年轻人趋之若鹜。很多人第一次用刀叉就是在必胜客。在90年代，国内能够消费得起必胜客的，非富即贵。

那时，国内的西餐市场尚未崛起，代表着时尚、体面、高端的西餐文化的必胜客一骑绝尘、快速发展。2007年，必胜客内部市场分析中赫然写着：没有明显的竞争对手。

1998年至2003年，必胜客在中国首创“休闲餐饮”，定位为“西式休闲餐饮”；2003年至2010年，确定“必胜客欢乐餐厅”的品牌名称，slogan为“西式休闲餐饮专家”；期间，必胜客取消了品牌特色的沙拉自助服务（2009年），并推出了商务午餐。这在很多人眼里是一个错误的决定，标志着必胜客战略跑偏的开始。

2005年肯德基苏丹红事件，2012年“速成鸡”事件，2014 年“福喜过期肉”事件，接二连三的食品安全问题，让肯德基迅速陷入低谷。必胜客被委以重任，充当救火的角色，既需要“为肯德基补窟窿”还得兼顾“做年轻人喜欢的体面西餐”。

随着肯德基、麦当劳下沉到三四线城市，必胜客作为肯德基的兄弟产业，也跟着下沉开店。2018年，必胜客在中国有2214家店，其中37％新开设的必胜客餐厅都在中小城市。

百胜中国 CEO 屈翠容曾说，必胜客之前出现的问题根深蒂固，但由于门店数量太多，规模大，难以快速改善。

必胜客无论如何也想不到，正是这样过早地向低消费水平城市扩张和下沉害了自己。我们应该经常看到，必胜客和肯德基绑在一起开店的场景，左边肯德基，右边必胜客。并且两家装修风格相近，由于肯德基太过深入人心，所以无论进去哪家店都像进了肯德基。无非是一个主打汉堡薯条，而另一个主打披萨意面。而必胜客的价格高，又并不明显更好吃。

庞然大物，虽不能一刀致命，但持续在流血大伤元气。数十年来辛苦经营的高端形象被逐渐消损，曾经令人着迷的“高端西餐文化”已不复存在。现在的必胜客越来越沦为人们认知中的快餐店。

2012年食品安全事故频发，导致必胜客的业绩遭受重创。而这个阶段，众多西餐和休闲餐饮品牌涌现了出来，消费者对西餐文化也逐渐回归理性。而傲慢迟钝的必胜客对此置若罔闻。

后知后觉的必胜客在偏离“全球第一披萨连锁品牌”越来越远。2010年至2016年，必胜客slogan先后升级为“Pizza and More”以及“Love to share”；2018年启用新logo，重新定位为“面向家庭的时尚休闲餐饮连锁”。

定位频繁更换的背后，是平价与轻奢的拉扯。

必胜客开始定位于小资轻奢人群，后面又偏离这个目标人群。而为了追求更多受众，必胜客一再自降身价。

必胜客连年衰败的潘多拉宝盒被打开了。

我是谁？这是经营一家餐厅或者一个餐饮品牌的第一个问题，只有认清楚自己是谁，才能让别人认识你是谁。

最初，必胜客是明确的自己是谁的，就是一家以披萨为主的西餐品牌。然而，必胜客后来的产品好多与披萨已经不搭边。品牌定位与产品特色变得非常模糊。肯德基是卖炸鸡的，小肥羊是卖火锅的，那么必胜客是卖什么的？在人们认知里，必胜客好像什么都有，但是都不怎么样。

必胜客正处于一种中间地带，品质不是最优的，甚至在口感上，得到越来越多的差评。另一方面，价格是高的。再者，在产品口味研发上后知后觉，一直落后于市场趋势。

每一个伟大的品牌都是有根的。根系深扎在土壤里。宇宙是地球的土壤，地球是生物的土壤。客群是品牌的土壤。

必胜客最开始是定位于轻奢白领人群。

30年之后，一直流浪的必胜客又历经欢聚的演绎，聚焦对象变成了家庭。

目标做了那么大一个乾坤大挪移，又如何能精准锚定目标，匹配核心需求呢？

从这个角度上讲，必胜客的IP核基因是不笃定甚至是缺乏的。就像在2012年以后必胜客成为企业补窟窿的重要抓手一样，必胜客是一个被资本化、充满功利性、缺乏战略定力和情感原力的品牌。

必胜客的IP核基因应该是什么？

起初必胜客来到中国市场，中国处于改革开放蓬勃发展的阶段，人们对西方文化充满了憧憬和膜拜。必胜客代表着西方西餐的高端优雅文化，实际上是有他的基因的。强势文化产生强势品牌，那时候西方文化是属于相对强势、高高在上的文化。也叫作天机。

但必胜客是如何将天机耗费的，那就是因为他没有坚持住自己的文化核基因，在时代发展中随波逐流，又在不恰当时候选择下沉，本土化创新又姗姗来迟。

近几年，中国餐饮行业开始大规模的产业升级、消费升级，还有中国创业者的披萨品牌如雨后春笋般频频冒出，市场已经不是那个市场，但必胜客还是那个必胜客。

反观必胜客的大哥肯德基却很会讨巧。尽管肯德基多次爆发食品安全事件，但是如果肯德基老老实实做平民化的快餐，又不断地学习中国文化、结构中国文化、弯下腰身为中国顾客提供还不错的餐品及服务，比如推出老北京鸡肉卷、皮蛋瘦肉粥、油条、豆浆，似乎也并不是不可饶恕。而反观傲慢的必胜客，却后知后觉，亡羊补牢为时晚矣。

为什么抛弃掉披萨的清晰定位呢？是披萨这个品类不行了吗？

必胜客在国际上的“对手”达美乐比萨（Domino’s Pizza），1997年进入中国大陆市场后，陆续在北京、上海、天津、南京和深圳等城市开店，在华店数接近250家，2018年仅第三季度中国零售额同比增长了45％。

根据富途牛牛百科显示，达美乐披萨成立于1960年，是全球人气比萨品牌。达美乐在全球80多个国家和地区拥有超过143000家餐厅，每天提供超过100万个披萨，连续保持24年同店销售额同比增长。

我们看一下必胜客的强劲对手之一达美乐。

达美乐只做披萨，聚焦一个品牌、一种主要产品。因此能够在单独的产品研发和营销上投入更多的经费。达美乐的核心竞争力就是高性价比的匹萨、快速的外送服务、相对较低的门店成本，因此，在美国达美乐一以贯之向收入一般或者需要快节奏生活的消费者展示的形象都是：便宜实惠，安全可靠的外卖品牌。

达美乐让消费者一直买的非常大的原因在于他与消费者的近距离沟通。玩黑科技营销,诸如无人机送餐、智能机器人送。重视社交媒体的营销传播，比如今年 4 月达美乐发现发现英国披萨都是成双卖的，就把灰色的外卖盒子换成了 logo 色红蓝配，很是引发了一波 Instagram的晒图分享。

又比如达美乐的品牌“新形象计划”从 2014 年开始重新设计装修店面，到 2017 年改装全球所有店。新的样子被简称为“披萨剧院”。目前有 60% 的店改造完成，最大的变化是使整个门店看起来干净、食材准备透明、消费者能够近距离直接感受到披萨的用料扎实（新式店面形似长廊，可全程观察食物准备，有专门的留言吐槽区）。

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