掌柜说：
比起华为、海底捞的狼性激励法，星巴克的家文化贯穿在其全部人事体系设计中，对于薪酬绩效的设计同样如此，把员工当成“伙伴”绝对不仅仅是口头表达那么简单，这使得星巴克形成了一套“低工资、高福利”的神奇激励方法…
打开知乎搜索“在星巴克工作是什么样的体验”，很多年轻人分享了他们“初试啼声”的工作经历，我们看到了这样的内容：
“星巴克从很多福利方面下功夫，对比起整个餐饮行业的确很好，毕竟外企嘛，福利总是比较多样化”
“福利是真真好，每天两杯免费饮品，一个月10张伙伴券，逢年过节都有粽子月饼卡啊什么的，早晚班的tasting”
“星巴克并不是有多好，或者工资福利有多高，而是规范化管理”
“兼职学生17.5一小时，满80小时送一本价值300的券，逢年过节发粽子月饼蛋糕，还有年终奖，这个待遇估计超过百分之95的正常学生兼职工作了吧。全职工作一年以后扣完五险一金到手4000+，年底双薪加上年终奖还能拿个两万左右，在不太看重学历的服务业中应该算是还不错的”
有未褪近“小资感”的行业刻板印象（或者幻想）作衬托，咖啡行业一线员工的薪资和其他餐饮行业相比竞争力更低，而作为行业头部企业，星巴克员工（前员工）的评价又统一得引人注意。为此我们采访了在星巴克人事部门履职10年的王莹，与我们分享这个拥有“以人为本”名声的国际企业如何打动员工的心。
王莹表示她当年的工作更像是是“如何根据企业的基本原则，把蛋糕切得更好”。星巴克这样的行业头部企业，它不会去刷新行业的最高薪酬水平，而是会处在中流，把预算投入在员工长期成长、企业社会责任和公众形象的塑造上。
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“低收入、高福利”
除了年底双薪，星巴克伙伴能分到的现金奖金机会其实并不算多，主要也就是门店的营运奖金，这是在门店达成业绩指标，以及在企业最注重的方面考核达到区域的前列水准（比如说在食品安全方面有突出的表现），门店整个团队会收到一笔奖金激励，这个总奖金包往往会由店长等来进行具体的分配，例如在全员分到一定数额之后，个别贡献卓著的员工可能会得到额外的奖励。
事实上现金收入与现金奖励之外的部分，是星巴克在同类企业中更突出的地方。除了国家规定的各项基础保险缴纳，星巴克伙伴手里的可选福利包，延伸到了其配偶、父母、子女、乃至现在的宠物，当员工身边亲近的人都感受到潜移默化的影响，才更容易与公司一起为员工的留存提供更加坚实的后盾。从实际操作角度来说，集团采购保险比直接发放现金的成本更低；从当前形势来说，疫情给许多企业带来了巨大冲击，他们更难在合规和稳定性上做更多的保证，而星巴克在今年上半年疫情期间保证薪水能够全额、及时抵达伙伴手里，这是制度带来的安全感。
▲我们在路上
王莹认为大型集团的“高阶玩法”，是能够将薪酬福利以一种品牌包装的形式来进行设计，它背后往往有一个打动人心的“故事”，来让“切蛋糕”这件事情看上去更加吸引人。比如说星巴克“以人为本”的企业原则，在中国市场以打造“家文化”的形式出现，推出了多种业界创新的本土化福利计划。比如说2010年开始的紧急经济援助（“星基金”），2014年开始的让员工可以更近距离照顾家人的地域调动（“伙伴回家”），2016年开始的住房补贴，2017年开始的父母重疾保险（“父母关爱计划”）。这些新的福利不仅在企业内部的app里传达到个体，还成为了企业对外宣传、公开招募文件的重要内容。让“制度”成为“素材”，强化企业内外部的感知与认同，使得对人力有大量需求的企业能够有充足、稳定的人才供给。
星巴克将自家员工称为伙伴，它的英文原文是partner，也有“合伙人”的意思，这不只是一个好听的叫法，他们都是实际的合伙人。早在1988年，星巴克就开始为员工提供完备的医疗健康保险，也是全美最早施行这类政策的企业之一。1991年，星巴克推出“咖啡豆股票”（Bean Stock），是全美第一家向全职与兼职员工提供股权激励计划的私有企业。在一个财政年度内，连续被雇佣500小时以上且在发放时依旧在职的员工，都有机会持有。2007年初，“咖啡豆股票”开始覆盖中国市场，星巴克中国的5000名员工中有一半人获得，和美国一样，连每周工作20小时以上的兼职员工同样有持有机会。即使员工日后辞职了，他们也依旧可以持有这些股票，不管是作为长线投资，还是作为短期兑现的资金来源，选择权都在他们手里。
星巴克的一个重要价值观是“员工为先”（Employee First），在国内早有“50万挖不走星巴克店长”的说法，星巴克也连续多年在怡安翰威特年度中国最佳雇主榜上霸榜。这也贯穿星巴克各类薪酬激励设计的底层价值观。我们仅仅举一个今年的例子：星巴克在口罩紧缺的时候，除了保障员工上班的口罩供应，还在内部平台上以成本价售卖口罩，让员工可以保证自己家庭的口罩供应；直到今天，星巴克也依旧在为员工提供免费口罩。王莹表示，虽然这并不需要企业耗资巨大，但它给员工带来的是更深远的影响。
如果我们看星巴克的福利制度，会发现“工时”是一个重要指标，它其实是直接与员工留存挂钩。即使是兼职员工，他们也更愿意招收长期的，三个月左右的基础培养期已经长过许多公司，许多福利的发放也与员工的工作时间挂钩。比如前文提到的“咖啡豆股票”，员工收到后连续工作一年，才能拥有其50%的归属权，连续工作两年，才能得到这些股票的全部归属权，在这两年期间，员工也许会收到新的“咖啡豆股票”，而归属权会在前方继续“等待”，吸引员工在公司驻留更长时间。
不过星巴克毕竟是一个雇佣人数以万计的企业，很难保证集团的期许能够精确转达到每个人。尽管星巴克能够为他们提供一个相对清晰的职业生涯路径，尤其是当达到区域经理级别后，他们的薪资在整个大就业市场中是有竞争力的，但对于很多年轻人来说职业生涯早期尚未定型，追求履历或追求环境或追求收入，诉求多样。不过王莹表示，在星巴克超过10年以上的老员工，流动率极低，尤其是他们迈入了需要抚养孩子、赡养老人的年纪后，这里的福利优惠会让人更愿意安定下来。
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目光放长远，不管是制度的目标还是制度的设计本身
在薪酬福利系统设计方面，星巴克也同样在“放长线”，和很多手段“凶残”的新兴企业、互联网企业相对，星巴克的福利推行来说更缓慢，它更多地是在一个主线的基础上，慢慢增加完善，比如今年推出的“宠物保险计划”，它也是在“家文化”的基础上、根据现时大量城市独居年轻人或小家庭的普遍情况来设计的，虽然它在业内是创新、超前的设计，却并非革命性的改变。
在这背后是不打无准备之仗的年度计划。王莹表示，很多企业往往是在一年开始之后，才着手去调整自己的激励体系，结果往往发现，预算已经不够了。但在星巴克，财年一般在9月结束，在这之前就已经做好了下一年的财务预算，其中的“福利包”部分，包括国家法定的福利、沿用去年的福利、根据今年增员扩张而增加的额度、以及一个“制度性创新”专用的预算，它专门是为福利留出了灵活性，也让星巴克每年能够像前文提到那样，“细水长流”地进行福利制度上的“微创新”。
薪酬、绩效、福利，不只是理性的数字计算，更是维系感性联结的纽带。星巴克为行业设定了一个极高的标杆，那么中小型企业如何根据自身需求，设定合理健康、充满吸引力、同时又能增强员工留存的有效制度？
2020年12月26日-27日，由王莹老师主讲的必修基石课《薪酬绩效 体系搭建》，将通过星巴克、喜茶和西贝三大品牌的案例，全面拆解薪酬、绩效、福利的设计逻辑和设计方法，助力企业激活组织、提升动力。
1.搭建科学的薪酬体系，降低用工成本
2.以组织目标为导向的绩效管理方式
3.平衡员工发展与企业目标的绩效体系，激发员工主动性
4.根据组织阶段，设计打动人心的福利，降低人才流失率
