近日，小酒馆连锁品牌“海伦司”在近期完成3300万美元首次融资，由新消费基金黑蚁资本领投，投资银行中金公司跟投。
据知情人士透露，海伦司小酒馆发展十多年，拥有很好的现金流，并呈现高速增长趋势，此前并未引入过外部投资。此轮融资是其在非公开市场的第一次也是最后一次融资。
公开资料显示，海伦司小酒馆是一家全直营连锁品牌，定位为“夜间星巴克”，希望打造平台化的年轻人线下社交休闲空间。截至2020年底，门店总数达到351家，覆盖中国近80个城市。
2020年疫情环境下，其新开店数仍超过100家，每3天开一家新店的速度。未来将继续以全直营方式运营，并继续快速拓店。
中国是酒水消费大国，但与酒水消费的庞大数额相比，中国的酒吧行业却是一股清流般的存在，最有发言权的苏荷在全国也不过100店，酒吧的连锁化率和品牌认知度都很低。
目前，中国酒类场景化消费行业市场规模为千亿级别，数量约为10万家，但行业处于极度分散状态。海伦司300多家门店的直营连锁规模已经处于相对领先的行业地位。
对比与此商业模型最为相似的咖啡厅连锁行业，两者市场规模处于同一量级，但咖啡厅的品牌集中度明显高于目前的小酒馆行业。
以星巴克为例，其在中国门店数约为5000家，而中国咖啡厅总体数量约为14万家，星巴克门店数市占率为3%。
相比传统的行业业态，海伦司的核心消费群体以20~35岁的年轻人为主。这个人群对产品和空间氛围的需求与星巴克等咖啡厅的客群更为相似，即偏好有信任感的熟悉品牌、产品价格透明、氛围轻松自在，与星巴克不同的是他们更加追求极致的性价比。
同时，城镇化、居民收入水平提升使得夜间聚会社交需求更加趋于大众化、日常化，也更加接近“第三空间”的理念。这些都使得平价小酒馆的规模化能力与咖啡厅连锁行业接近，未来海伦司仍有相当的发展空间。
后疫情时期，推动夜间经济发展也成为激活国内消费市场的一条主线，对小酒馆行业亦形成利好。
数据显示，2020年上海夜间消费中，场景化酒类消费占比最高。小酒馆业态作为线下流量目的地开始成为带动餐饮、购物等消费的增长动力。
创始人徐炳忠在线下连锁行业耕耘超过15年。尝试在老挝开设小酒馆之后，2009年徐炳忠回国在北京海淀区五道口开出第一家海伦司小酒馆，进而创立了“海伦司”品牌。
以高性价比的差异化路线首先在海外留学生人群中打响了知名度，随后开始逐步扩展连锁规模。
发展过程中，海伦司还逐步开发出较为完善的自有产品体系，比如海伦司纯麦精酿、海伦司系列果味啤酒，实现了自有产品、自有渠道、自有品牌的三位一体化。
当被问到海伦司成功的秘诀是什么时，创始人徐炳忠认为答案很简单：日久见人心，保持真诚，永远不要算计顾客！
徐炳忠是一名退伍兵人，曾做过3年保安。后来去了老挝开了一个小酒馆（Pub），赚了第一桶金。2009年回国，在北京开始了创业之旅。
徐炳忠回来后也是计划开小酒馆。他先是到北大清华附近的五道口找地方，但那里可是寸土寸金的地方，合适的地方至少100万，这对当时的他来说简直是天文数字。
后来他发现了一个稍微偏僻角落里的一个铺面，房租只要20万，但是往前面走不到500米，租金就要200多万。一开始，徐炳忠也有点忐忑不安，但还是想放手一搏，于是一咬牙把店铺租了下来。
虽说酒香不怕巷子深，但是创业哪有那么容易呢。那个时候，去小酒吧的基本都是老外，于是他就找老外去发广告。
广告语很专业，一桶一桶的鸡尾酒叫bucket，当时我们中国人一般听都没听说过，而他是前一天和老外聊天才学到的。
更重要的是物美价廉
。其他酒吧里青岛小瓶是20元，而他青岛大瓶才10元。四五个月之后，慢慢地生意起来了，一天能卖个四五千块钱，有了一批稳定的顾客。
不久，正好赶上万圣节，他就搞了一个免费感恩活动，贴出海报——全免费，你别喝死就行（当时主要是国外留学生，在西方的语境下，这是一种幽默）。不仅店里面有扎啤机，还在外面实实在在地摆了两排扎啤。
那天，屋里、屋外全是人，后来的只好站到马路上去了。从此，在留学生圈里，几乎没有不知道helens（海伦司）。他的生意也越来越好。
第一家门店在万圣节的感恩活动，带来了意想不到的效果。其他的酒馆也开始争相模仿，但徐炳忠发现，其他酒馆搞的免费活动，却并没有多少效果，这引发了他的思考。
他得出的结论是：可能别人仅仅是把免费活动当作一个营销手段，而他却是出于真诚的感谢。如果你的发心把免费当作一个营销手段，顾客会觉得这是个套路，就比如什么充值、什么冲刺营销等，有算计顾客的“嫌疑”。
也就是在那个时候，徐炳忠总结出他做海伦司必须坚持一点——日久见人心，保持真诚，永远不要算计顾客！
比如，一定保证是真酒，一定要从原厂或者一级代理商进货；又比如，每逢重大节假日，生意很好，很多地方都在涨价，而他们却是实实在在地开展很多优惠活动，比如免费2小时、各类抽奖或优惠券，而且这些优惠券绝不附加任何条件。
再比如，不是看到生意好了就趁机涨价，而是有了规模效应后，成本下降了，他就把成本下降的红利与顾客分享，不断降低价格。
徐炳忠在接受采访时举了一个例子，公司每年卖出去的啤酒至少是一万吨，按照500ml一瓶的话，2000万瓶，如果保持原来价格，假设是降低了2元，每年就是4000万元的净利，如果再涨0.5元，利润就是5000万，这是一个相当可观的数目。
但是徐炳忠却拒绝了这种诱惑，他认为做服务业的核心竞争力，就是这种滴水穿石的坚持——日久见人心，保持真诚，永远不算计顾客。
海伦司的发展历程印证了一个简单的道理：在大多数情况下，战略不是设计出来的，是一步一步走出来的。海伦司就是凭着一股质朴的方向感和原则——日久见人心，真诚，永远不要算计顾客，“一不小心”走了出来。
在运营过程中，徐炳忠根据用户反馈，对海伦司酒馆进行了重新定位。
海伦司从针对留学生的小酒馆，变成针对年轻人的线下社交平台，年轻人自在的聚会空间。
定位的变化，让海伦司酒馆摆脱了在高校附近开店的限制，开始飞速扩张，开到了上海、天津、厦门、武汉…
除了价格便宜，为了成为年轻人自在的聚会空间，海伦司酒馆在设计方面动了很多心思。
比如板凳是长条凳，桌椅的宽度和高度，都要方便大家自在地交流。
音乐的选择和音量也有讲究，会根据时段、人数的多少进行调节。
音乐音量太大，大家交流起来会很累，音量太小，可能不同的客人之间的谈话会相互听得见。
刚喝酒时应用什么类型音乐，进入状态时应用什么类型音乐，海伦司都有研究，并形成了一套音乐播放的智能系统。
市场上的灯要么太亮，要么太暗，海伦司的灯都是定制的，甚至很多装饰品都是从东南亚运回来的。
海伦司没有驻唱歌手，也不会在世界杯期间播放足球，大家来这里是彼此交流。
海伦司也不搞喝酒比赛和唱歌比赛之类的活动，因为喝酒比赛不利于健康，而唱歌比赛会干扰那些不愿意看比赛的人。
为了更精准服务顾客，海伦司开发ERP系统、下单系统，以便了解每个客户的需求，站在顾客的角度，进行定制化、个性化的服务。
未来一位顾客生日的时候要过来喝酒，他可以提前说喜欢玫瑰味的啤酒，海伦司可以帮他定制，不用多花一分钱，甚至免费。
或者顾客生日来时，海伦司根据他或者他朋友们喜欢的啤酒，可以优惠或者免费提供给他们。
酒吧的连锁化不足，根本原因是酒吧运营是重资产模式，且标准化管理的难度大。
因此，
破局的关键在于模式的创新，在于企业对酒吧赋予何种全新的理解
。
经营模式的大量减法一方面开创了轻量化商业模式的布局，另一方面满足了新生代真实的情感消费需求，这是品牌内在成功的关键密码！
海伦司定位的年轻人荷尔蒙旺盛，青春期的躁动需要酒精的刺激，他们享受这样的微醺状态，因此，锁定年轻人群成为海伦司业务成功的第一个关键。
年轻人没有强大的经济实力，消费水平有限，但复购率高，品牌粘性好。
为了满足年轻人的需求，海伦司避免传统酒吧笨重以及难以标准化的经营模式，启动轻量化的商业模式，对传统酒吧做了大量的减法：
去掉一切多余的，尽可能的让产品回归到本质上，就是给年轻人提供饮酒聊天的社交平台，海伦司明确了一个核心品类——小酒馆。
海伦司小酒馆的各种减法法则，表面上是减少了用户的娱乐体验，但实际上却是聚焦到了用户的核心需求上——对“自由”的狂热。
传统酒吧的体验要么隐形消费有压力，要么身在豪华舞池却内心更加孤寂。“冤大头和我不爽” 都不是当下新生代能接受的。
他们喜欢这种放飞自我的、没有任何压力、没有任何束缚的，可以和志同道合群体打在一起的自由体验。而这就是海伦司的灵魂所在——酿造自由！
一个品牌的成功，尤其是一个初创品牌的成功，在很大程度上并不是取决于品牌的外在，更大程度取决于品牌的底层逻辑。
品类差异解决的是用户理性价值的需求，即心智的坑位，品牌一旦占住就是进入用户消费序列中，核心价值解决的是用户感性价值的需求，即坑位的深度，用户一旦掉进去就成了品牌的拥趸，高度忠诚。
有了这份基于自由共情的价值认同，海伦司就不过分依赖豪华的装修，核心的位置，在酒吧业成了名副其实的“轻流”。也是海伦司豪横的“三天一店”的内在动力。
海伦司作为酒吧界的黑马能够成功突围，洞察到了市场的本质、洞察到了真实的人性需求，走出了一条传统酒吧业没走过的路。
海伦司小酒馆品牌创建的密码，在于她聚焦于年轻人这一群体，并深刻洞察他们的需求。
1、采用极致性价比的产品和自由的体验，满足年轻人群这一特定人群的本质需求
。
2、侧重培养产品开发能力和店铺选址能力，其它模块全面标准化，让品牌的快速连锁和复制得以实现。
从战略定位、商业模式打造，到品牌符号系统升级，再到品牌产品体验的立体呈现，所有的经营动作都围绕“小酒馆自由社交体验”的价值创造和情感认同展开。
电话/微信号：13392164760
