温馨提示：本文约4727字，烧脑时间17分钟，筷玩思维记者陈叙杰发于邢台。
我们从永辉超市股价的晴雨表说起，2010年，永辉超市上市，当时的开盘价为32.03元，到2016年12月31日，永辉超市的股价跌到只剩下4.5元，之后永辉的股价一直处于4.5元左右的涨落曲线。
在疫情前后，到家生鲜的刚需程度被拔高了几个层级，永辉超市处于生鲜疆域之下，自然也颇有受益，在这个期间，永辉超市的股价还涨到了10元左右，但随着永辉超市2021年第一季财报公示了其净利下滑98.51%以及其它负面事件集合一体之后，永辉超市的股价就跌到了5块钱左右。
从近期媒体报道可见，永辉集团除了面临多次品控黑榜的糟糕公关以外，更有大店发展乏力、Mini店大幅度关店，甚至其早前备受资本关注的明星项目“超级物种”也被曝了连续关店的新闻。
为什么有钱又有资源的超级物种会失败？永辉集团是没有创新的基因还是没有做好零售新业务的能力？在本期财报会上，永辉集团表示，未来会回归超市业态，问题来了，超级物种难道不算超市么？
永辉新业务集体崩盘，Mini关店、超级物种消亡，净利下跌98%
从新零售业态的格局与行业实际来看，超级物种在资本市场、消费市场早已双双失宠，永辉表示，超级物种已不是集团的核心业务，其未来还是要回归主业的。
问题是：永辉回得去么？市场早有爆料，在创立之初，永辉超市的直采生鲜比例高达70%，而近些年永辉集团的生鲜大规模从自营转为外包，其自有农场的比例也在逐步缩水，到家业务依赖第三方平台，自营商品更是无话可说。
自营转外包确实是比较“聪明”的做法，市场上最省心的商业模式莫过于“收租”了，将生鲜从自营转向外包当然可以规避一定的成本风险，且财报上的利润率也会好看些，但自营转外包极其考验第三方产品的品质。特别是对于生鲜，品控做不好极易翻车。
对于“聪明人”来说，翻车？那也得被抽检到才算，抽检事件大不大，就看关注度高不高。
据人民网报道，4月8日，永辉超市在福州、莆田等多地门店共有15批次的食品抽检不合格，涉及氧氟沙星、恩诺沙星、镉超标等(药物超标+重金属超标)。
戏剧性的是，糟糕的品控背后往往伴随着糟糕的公关，4月12日，永辉超市董秘张经仪在接受采访时表示不服，“永辉超市每天自测量达3000多批次，一个季度90天，基本上近30万次的检测中出现15批次的不合格，你说多不多？当然我们自己也有问题，自测的3000多批不可能把所有的商品都检测到”(言外之意是，15批次的不合格太少了，不值得一提，我们检测能力有限，反正也尽力了，出问题了也不怪我们，怪商品太多了)。
回望过去的数据，永辉早于2018年至今几乎年年必上品控的黑榜，估计永辉内部也早已漠视负面品控带来的“微薄影响”，事实是，如果无法久病成医，那么也必然积忧成疾、积水成渊。
永辉董秘张经仪面对品控危机不仅锅甩的好，偷换概念更是玩得贼溜，这可能本就是一次小事件，却因甩锅终于被推上了微博的热搜。
上了热搜之后，董秘张经仪犯的错，自然是要CEO出来收场，最终再由品牌买单。4月16日，在监管部门介入下，永辉关于食安的致歉公告在外界多重压力下终于姗姗来迟，公告说了一番官话，无非高层高度重视，已成立自查小组，管理层深刻反省……
4月19日，永辉CEO李国表示将亲自带队严控食安管理，提高生鲜产品的检测覆盖率。但这事情还没完，4月28日，在安徽市场监督管理局发布的不合格食品公告上，永辉超市再一次上榜……
食安已经搞不定了，但永辉这时却再出大新闻。4月30日，永辉发布当期财报，主要财务数据上仅9个数字栏就有7个为负，归属于上市公司股东的净利润赫然写着-98.51(%)。
好了，这时候吃瓜群众不再关心品控的事情了，一个财报就让股民们炸开了锅，永辉董事长张轩松在财报会议上致歉，表示未来将聚焦零售主业，希望市场给一点时间。
永辉本期财报巨亏也受到了新业务失败的影响，财报写明，2021年第一季度公司新开超市10家、Mini店闭店86家。
Mini店是永辉集团对社区场景的一个新布局，定位为社区生鲜(小)超市，生鲜占比在60%以上。从闭店的数字来看，永辉Mini店和超级物种基本同被永辉集团打入了冷宫。
挨了社区团购一刀，永辉的两条曲线“永辉Mini和超级物种”双双败退
我们来做一番财报对比，2020年永辉超市全年营收同比增长9.8%，归属于上市公司股东的净利同比增加14.76%。2021年，永辉Q1营收同比减少9.99%，归属于上市公司股东的净利同比减少98.51%。
有一组数据值得重点关注，2020年，永辉超市的线上销售同比增长198%，达104.5亿元。在线上辉煌的前夜，2019年12月，永辉试水“新业态”，定位社区居民家门口生鲜消费的永辉Mini开始大规模布局，短短一年，永辉Mini社区生鲜店就开了近600家，由于发展过快，2020年上半年永辉Mini减少至458家，2020年下半年又再一次减至156家，到了2021年，永辉Mini仅剩下70多家门店。
永辉Mini开店就像龙卷风，来的猛、退得凶。而2018年曾豪言要开出100家店的超级物种今天也剩下不过十几家店。
永辉Mini的社区布局是个错误么？又或者说永辉的社区到家是个错误么？
有财经评论表示，永辉集团的濒危困局其实是被社区团购打残的。
在巨头疯狂补贴之下，就连四五线城市的大爷大妈也被训练成了拼多多小能手，由于有了线上购物的习惯，所以美团买菜、拼多多买菜的补贴才能那么容易将那帮每天走出家门买菜的大爷大妈们聚到线上。
为什么社区团购不是到家而是放到代收点自取？除了成本的考虑，这其实是一种补偿，大爷大妈们走出家门到家门口的代收点取菜再回家，这其实一定程度上迎合了他们出门买菜的习惯。
此外，当下多数城市线下的超市、菜鸟驿站、洗衣店等也和社区团购搭上了边，多个线下业态一联合，附近超市的客流自然就少了。
超级物种和永辉Mini在线上只有永辉生活APP和外卖平台这两个入口，自然是干不过无孔不入的社区团购(非主要原因)。
超级物种的颓势在2019年自永辉Mini之后就显露出来了，在2019年，美团的小象生鲜、京东的7FRESH超市等也显现出动荡的局面。2020年11月，美团宣布小象生鲜撤出美团版图，而京东的7FRESH超市也频频人事变动，再到超级物种的大溃败，整个新零售就唯独盒马一家立于新零售之巅了。
前置仓、社区店、高端零售、零售+餐饮……零售业务的路子能有多野？
盒马在2019年短暂推过前置仓，之后迅速关闭了前置仓业态，原因无它，前置仓太贵，功能太鸡肋，更重要的是前置仓赚不了钱(前置仓就是线下配送仓库的站点，不做到店业务)。
永辉在2018年也说过要All in前置仓，但2020年之后，永辉就不再对外说前置仓的事儿了。据相关数据显示，前置仓模式要实现盈利，客单价起码要达到80-90元。如果按这个标准来看，叮咚买菜、每日优鲜等的大多订单基本处于盈利线之下。
生鲜要实现高客单，最好的办法就是上一些进口的、小众的价值商品，以新鲜感、品质感来抚平顾客对于高客单的抗拒，比如车厘子、大樱桃、牛排等，但高端生鲜的损耗和后续普及率也会打消这个玩法的顺延。
事实上，前置仓就是一个线下的仓库、是为了效率而做出的残缺业态，对于生鲜来说，订单达到50元，人们就会嫌贵了，而在美团买菜平台，有肉有菜的客单不过才15-25元，在有补贴的情况下，拼多多买菜的客单更低。
前置仓更好还是社区店更好？对于资本来说，除了以成败论英雄，更唯有烧钱才看得见答案。
在一轮又一轮烧钱的背后，资本们集体上演了什么叫“只要流量不要盈利”的各种玩法。而这个场景，我们也可以从过去大润发的免费班车找见原型，一辆辆免费班车就像移动平台，拉着一帮“人形流量”前往卖场去造一场演绎出来的虚假繁华。
在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来，时至今日，免费班车已经被零售业的历史掩埋，当下巨头们的烧钱和补贴又还能持续多久，它未来将以什么样的形式出场，这对于零售业来说也可能是个硬核问题。
如果说社区生鲜超市确实受到了社区团购的纷扰，那么超级物种们的大败退又是什么原因呢？在早前，超级物种手里有多张牌，分别是高品质商品、餐饮私厨、八大工坊。
2019年，超级物种的八大工坊仅留存波龙、盒牛、鲑鱼三大工坊，超级物种员工表示，别说私厨了，2020年的超级物种就连自营商品都被大幅撤下。
千错万错是妾的错还是王的错？超级物种们的失败应该怪谁？
超级物种玩高端零售，想用餐饮给零售赋能，但终究还是失败了。
对此，我们可以问三个问题，关于新零售，超级物种不行，为什么盒马行？餐饮真的能为零售引流么(人们真的需要到零售店去吃饭么)？高端零售真的可以大众常态化么？
其一，并不是简单将一些商品摆放好再纳入餐饮服务就可以被称为新零售的，盒马本就有流量的优势，更有电商的基因，包括配送也是自营的。盒马借用阿里电商体系产品的源信息做自营产品优化，加上阿里金融和阿里云做后盾，这也是京东、苏宁、美团、永辉等无法具备的新零售改革能力与资源。
如果你非要单独来看盒马，那你肯定是看不懂盒马的。从这个角度，很多人将盒马当二房东是不对的，盒马是实实在在用阿里体系的资源对供销两端做了零售改革和赋能，换句话说，如果盒马真的没有巨大的资本价值，那么它早就被阿里关停了。
其二，零售需要流量，餐饮虽然是刚需，但它同样需要流量，所以用餐饮来为零售引流这样的说法是不成立的，这也是超级物种、小象等“新零售”模式会失败的原因之一(非主要原因)。
首先是模式本身不能持续引流，再者是零售店的餐饮功能是残缺的，它不是切切实实的餐厅，零售吃饭只能是快餐的打法，其不具备优质餐饮体验的优势，然而超级物种等却用高贵的食材、昂贵的价格来对标零售店的餐饮消费，这就是硬伤未解决造成的隐疾致病。
其三，高端零售的大众化是零售行业向来的切实需求，超市零售一直深受极低利润率的困扰，所以，但凡是零售超市，它们都有做高端的需求(目的是提高利润率)。
但(新)零售们目前能做的、在做的无非就是上一些新、奇、特的进口产品(包括外地产品)，通过各种“摆盘”让产品看起来有升值的感觉，以卖出高价、获得更高的关注度，即使这样的模式成立，但复购呢？同样的商品一旦市场化，其新鲜感消亡，复购就失去了意义。这也是为什么很多新便利店、盒马等品牌要做自营商品的原因。
自营可以让产品可控，盒马可以通过排它来能增加产品的周转率(唯一性)，更能增加消费的独特性(独特价值感)。小象生鲜等入局新零售其实是为了流量和关注度，它们并不是真的在做(新)零售，这也为它们当下的失败埋下了前因。而超级物种自从2018年之后就在放弃自营，企图以此减少成本，让财报好看一些。
就跟大娘水饺一样，一帮不吃水饺的高管对大娘水饺进行系列改革，成本成功下降了，利润率切实升高了，但产品没有了优势，品牌也必然落入消亡的境地。
我们可以看到，资本们投了钱却不认真做事，这才是商业上最大的可悲，而这也是万千企业衰亡的原因，超级物种和永辉Mini的失败同样属于这个范畴。
千错万错、千埋万怨，可能根源就只有一个，那就是永辉超市的主业能力不够强大、无法给后面的新生代们赋能。永辉Mini被社区团购干下了台，而超级物种们也被新零售的第一玩家“盒马”驱出了场。
那么，永辉超市呢？它将如何在本轮至暗时刻找见光明、如何真正搞定家族式企业的官僚弊端，或许这才是永辉要关注的重点。
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