估值1700亿美金的麦当劳，在70年前的6个关键决策

作者|宋宣

来源|勺子课堂

一个商业模式的成功，往往在于创始者做对了一系列“关键决策”，在商战中，往往选择大于努力。

雷克洛克，这个麦当劳事实上的“后爸”却成了“麦当劳之父”，纵使麦当劳兄弟早在1940年就创办了麦当劳品牌，但真正让它成为帝国的，却是雷克洛克。

▲1940年，世界上第一家麦当劳

他锻造的商业模型，延续至今仍支撑着这个世界上最大的餐饮帝国。如今，麦当劳的市值高达1700亿美金，拥有3万+门店，雇佣超过150万人，是当之无愧的餐饮霸主。而回看70年前的上世纪50年代，恰恰是几个关键决策持续影响并造就了伟大的麦当劳。

天生基因：物美价廉

物美价廉是一切优秀商业模型的共同特征，如果你实现了产品的物美价廉，那么至少证明你做到了两件事，第一物美，即你真正创造了顾客价值，解决了一类社会需求或问题，第二价廉即你大幅超过了同品类产品的生产研发效率，以成本领先、效率领先的能力构筑起了牢牢的壁垒。

麦当劳物美价廉的基因从上世纪40年代麦当劳兄弟经营时代就已经被确立，当雷克洛克第一次抵达麦当劳位于圣贝纳迪诺的首店时，他被眼前排队的景象惊呆了，而一位老客人这样描述他对麦当劳的感觉：你在这儿花15美分就可以买到你从未吃过的最好的汉堡，而不用像在其它地方那样等很长时间，接受差劲的服务，还要给小费。

▲麦当劳的早期菜单

这句话一语中的指出了麦当劳在创立之初的立身之本，即物美价廉，低价实惠。回头看看，如今在中国市场中称雄的哪些超级连锁品牌，也在利用同样的道理快速扩张。

Keep it simple，stupid

雷克洛克将“Keep it simple，stupid”奉为麦当劳的“第一经营箴言”，而这一切来自于雷克洛克在经营麦当劳之前的一次度假，在一个生意颇好的酒吧中，他发现酒吧生意好的重要原因是里面提供的所有酒水，无论是香槟、白兰地，还是威士忌，均为1美元一杯，且这家门店没有菜单，因为只有3种主菜可供选择：龙虾、牛排、烤鸭。

多年之后，雷克洛克持牌经营麦当劳之后，严格规定了麦当劳的早期产品数为：9款，所用的原材料不过35-40种。如今，餐饮人奉行的“菜单越薄，利润越厚”的方法与之底层逻辑完全相同。

对关键产品的执着

雷克洛克虽然是销售出身，但也绝对是一个坚守产品主义的狂人。70年前，麦当劳与其它汉堡快餐品牌的产品最大“不同”是薯条。而这小小薯条的不同，却来自创始者麦当劳兄弟的不经意之举。

麦当劳第一家门店的薯条与那个时代普遍流行的法式薯条，它的味道更加独特，拥有超强的味蕾记忆点，是门店每个顾客的必点款。放到今天可以说算是爆品。但是雷克洛克开店时却很难做出这个味道，他最终发现原来麦当劳兄弟储藏土豆时不经意间让土豆挥发了更多水分，这才是美味的关键。而同样，即使是爆款，麦当劳依然坚持“微利”出售，10美分便可买到3盎司的美味薯条。

于是雷克洛克与团队创新了“预炸”方法，这一方法被麦当劳和众多餐厅延续至今。可以说，拥有产品主义心态是当下每个餐饮人必须拥有的“价值观”，虽然厨房技术不断变得更先进、更傻瓜，但是你会发现真正优秀的餐饮品牌反而更加“大厨”化，我想这背后的到底是一致的。

绝不生产任何产品

如今大部分加盟连锁品牌，都锚定赚“后端”的钱，在激烈的加盟市场中，收取高昂的加盟费越来越不现实，所以供应链收益成了绝大部分加盟主的生财之道。

但雷克洛克坚决认为这是错误的！

他的逻辑很简单：加盟主一旦试图成为供应商就会让加盟主和加盟商产生严重的利益冲突，加盟主就会更多考虑如何让加盟商购买更多产品，而不是首先思考如果让加盟商提高营业额。这一细微差别会导致最终的结果完全不同。

▲East Balt公司为麦当劳供应面点超过50年

想来，这或许就是如今加盟行业被称为割韭菜的原因。所以，雷克洛克认为自己需要建立的是标准与系统，而不是建立工厂贩卖产品。

特许经营与资本化

特许经营和资本化对麦当劳的影响是至关重要的，之所以把他们放在一起说，是因为他们都是麦当劳长期发展的“杠杆”，极大的放大了麦当劳的优势，并且由此让这家企业快速疯涨。

麦当劳显然不是特许经营的创始者，二战后的美国特许经营的模式首先在饮品和冰激凌赛道出现，比如著名的“DQ”和当年在美国火爆的“泰斯特”冷饮，以及曾经也曾进过中国市场最终铩羽而归的“艾德熊”。

雷克洛克设计的模型是先建店再加盟的逻辑，麦当劳可以从持牌餐厅的营业额中抽取1.9%作为持牌费（麦当劳兄弟分得其中0.5%），以及麦当劳会向每位加盟者收取950美元的加盟费，持牌权时限为20年。

资本化同样是麦当劳从一开始便选择的道路直至最终上市，无论是贷款还是增资融资，麦当劳从未停止和银行及基金打交道，每一个阶段的发展都离不开资本的助力，口袋越深，越使得雷克洛克敢于试错，这也最终成了成就这家伟大品牌的助推器。

建立汉堡大学

麦当劳从始至终极为重视“人”的价值，虽然麦当劳以少人工的标准化系统著称，但是雷克洛克却从他正式开办属于自己的麦当劳餐厅的第二年就创办了汉堡大学的早期雏形。从1956年开始，雷克洛克便在每一个特许经营合同中，都向持牌人承诺，将负责培训持牌人门店的员工，且会向门店派驻有经验的管理人员协助他们的运营。

如今汉堡大学真正的价值是，它培育出的一批批经理人成为了支撑整个麦当劳运营体系的基石。当然对于行业来说，汉堡大学无疑像传教一般，让标准化的餐厅运营思维在全世界各地广泛传播，这也奠定了今天中国餐饮市场早期职业经理人的底层思维。

以上便是雷克洛克在70年前做出的精彩而关键的决定，回头看，如今中国餐饮人在不同阶段遇到的问题和70年前麦当劳遇到的问题如出一辙。

当然，我认为关键的决策还有另外一点，他不是模式，不是经营技巧。而是创始人的眼光与格局。

当雷克洛克驱车百里来学习麦当劳，并劝麦当劳兄弟能多开一些门店时，麦当劳兄弟却陷入了沉默，一段描述当时场景的文字这样表达：过了一会儿，麦克微微笑了一下，将座椅转过去冲着窗外餐厅对面的小山，慢慢地说到：看到对面山上门前有宽宽的长廊的那座房子吗？我们就住在那儿，而且非常喜欢他。我们愿意每天晚上坐在长廊上看日落，享受宁静的生活。一个餐厅已经足够了，开更多的餐厅意味着麻烦。

雷克洛克非常失望，陷入沉思，起身说道：这样吧，我来做！

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