绝味鸭脖、正新鸡排、华莱士靠什么做到百城万店?

2016年左右,餐饮行业普遍追捧以周黑鸭为代表的,更容易做出品牌,也更容易进行品控的直营模式。

到了2020年,直营为主的周黑鸭全年总收入为21.82亿元,实现盈利1.51亿元。加盟为主的绝味食品2020年营收为52.76亿元,利润高达7亿元,这是靠其年均开店约千家,总计12399家门店贡献的。

2021年1月,茶饮品牌蜜雪冰城完成20亿元首轮融资,龙珠资本、高瓴资本联合领投。融资完成后,蜜雪冰城估值约200亿元。据悉,蜜雪冰城也是靠加盟模式在全国下沉市场开了万店。
以强供应链+加盟为核心的百城万店模式,成为了资本市场的新宠。除了卤鸭、茶饮,还有哪些领域可以百城开万店?

5月25日,希望在炸串领域做出百城万店的夸父炸串完成近亿元融资,由愉悦资本领投,华映资本、元禾原点跟投。夸父炸串创始人袁泽陆曾在2013年联合创立了知名的互联网餐饮品牌西少爷,2018年离开。

随后,袁泽陆去美国麦当劳朝圣,回来开启了夸父炸串的事业。夸父炸串采取小门店、大连锁和全供应链模式。据官方数据,夸父炸串至今已签约1000家门店,2020年卖出1.2亿支炸串。

6月25日,在元昆资本&蓝鲨有货联合举办的“百城万店”主题沙龙上,夸父炸串创始人袁泽陆做了长达1小时的干货分享并和与会者互动,现将内容整理如下,有删减:

 
我是1989年生人,创业已11年了。
我从大学开始就一直在折腾。离成功最近的一次机会是大学期间做了一个外卖网站,和饿了么几乎同时起家。我们在西安交大做,他们在上海交大做,后来被饿了么“饿死了”。
之后,我在百度做了一段时间产品经理,老板问我能呆多久,我说五年,其实最后只呆了五个月,随后筹备了西少爷。那时,很多人问我,好好的大厂工作不做,为什么要去卖肉夹馍?其实非常简单,我觉得中国已经现代化了,但依旧有一个行业还处在“原始社会”,那就是餐饮。
彼时,我觉得餐饮机会巨大。虽然我们写代码不一定写得过技术大神,但蒸馒头这件事,我还是很有信心蒸得过初中毕业的同行们的。

所以,我做了西少爷肉夹馍。后来因为要做小门店+特许经营的探索,我便抽身出来做了“夸父炸串”。
很多人问我,为什么要起“夸父”这个名字。坦诚来讲我为了二次创业注册了三百多个商标。我现在是一个商标大户。而当看到“夸父”时,我异常兴奋。

那时我还一个店都没开,就花了六七十万买了所有“夸父”的商标,就是因为它符合了我对商标所有的幻象。
互联网人是最会起名字的。我总结了基本来自“三园”:动物园、水果园、蔬菜园。它们为什么是好商标,因为它唯一的核心要素就是好记。接下来,我就开始考虑能否做国潮文化。

那时,李宁在纽约走时装秀时我们就捕捉到了这一点。我觉得,这非常符合年轻人的心理需求,我们当时就做了“中国夸父”,我有信心能做出很多东西。
01
  小吃升级的机会
 
“小吃升级”是我在2018年底做“夸父炸串”这个项目时所做的一个行业思考。原因非常简单,往回倒20年,从2000年起才是现代化餐饮真正的起步,大概经历了两个完整周期。
第一阶段:休闲正餐或中式正餐的升级。这一波升级叠加的红利非常简单,就是购物中心迅速崛起。有一段时间,购物中心甚至多到品牌都不够用了。购物中心由过去的零售百货,发展到餐饮占比40-50%以上的体验式场景,这成就了一波餐饮企业
第二个阶段:中式快餐-中式麦当劳的升级。2012-2017年,那时叠加的红利是移动互联网,有了微信支付、外卖,有了触达用户的各种方式。
当站在2018年,重新选择的时候我在想,接下来应该是什么升级?那时,我提出了“小吃升级”。别人问我为什么,我说这是一个等差数列,面积越来越小。这不是玩笑也不是段子,因为升级背后是人,人要先有变化才有升级的可能性。
单体门店越大的行业,才能更早地花钱请到本科生。海底捞早在2009年,店长就是硕士毕业生了。海底捞一个店四、五千万的年营收,一个硕士年薪只有十万。
这就非常本质。
我看小吃,就像五年前我在筹备“西少爷”时看到的肉夹馍一样,这个行业整体的供给和状态都还非常原始。我当时非常兴奋,同时看到了食宝街的样板效应,更加坚定了我们可以走“小吃升级”这条路。
单体(门店)一定是往越小的方向,升级越有机会。消费品也一样。小吃这件事情就不用多说了,它未来的集约化可能性非常大。因为越是小吃,越接近于零售,形成“一家通吃”的可能性就更大。
总有人问,背后究竟是谁在推动“小吃升级”?我始终强调是用户。因为真不是所谓的行业从业者们坐在一起开个大会,说我们来做小吃升级吧。这是推动不了的。

我对95后用户做了很多研究,发现了几个显著的变化。
1、饮食零食化

95后生长在一个食物随手可得的时代,一日三餐的用餐习惯基本上被彻底颠覆,他们不喜欢用一碗比脸还大的油泼面把自己填饱,这一口、那一口是他们喂饱自己的方式。小吃品类突然从解馋、塞牙缝的属性变成了刚需属性。正餐小吃化,饮食零食化,是这一代人的生活习惯,他们对丰富性的追求远大于对性价比的追求,很多正餐品牌也开始将份量改小,迎合95后吃饭“一帅九将”的吃法。食宝街的意外火爆,也正是得益于这一点。
2、品牌意识强烈
95后天生对品牌有感知,因为他们生活在长期供过于求的商业社会里,对品牌的辨识能力和感知能力远超过父辈,而且更愿意为有品牌质感的东西付更高的价格。这种品牌意识不单单是在高大上的奢侈品 、电子产品、汽车等方面体现,还体现到生活的方方面面。他们对地摊货小吃也提出了苛刻的要求,更容易被最先完成质感升级的小吃品牌买单。
3、文化自信
95后从小生长在国际化时代里,越来越多的年轻人早早出国,或旅行或读书,当他们环球旅行一圈之后,发现还是中国的火锅、串串香最好吃,外国的东西也就那么回事。这样点点滴滴积累起来的文化自信,让他们觉得国产的未必差。这一点跟我们的父辈完全不同,他们从小被教育学习欧美,赶超日韩,学习和赶超背后就是骨子里觉得事事不如人。
餐饮消费升级有两点很忌讳。
第一:别轻易做品类创新升级
。吃这个东西很难创新。我经常讲,为什么茶饮或甜食周期性很短,一年、半年就会迭代。因为人对甜食没有忠诚度,但对咸和辣却有。所以,吃一定要少做创新。
第二:别原地做食材创新。
过去经常看到这种创新,什么“炸和牛串”。原来你在家旁边吃什么,我就给你做什么,但我的品控更好,呈现更好就足够了,不用做太多动作。时代带给企业的红利能抓住一个就足够了,不需要全面创新。我经常讲,“品类要接地气,体验要高大上”,就这一件事情,未来还有好多机会。
投资人经常问我一个问题,既然炸串是经过几十年验证的路边摊生意,为什么在你之前没有人做品牌化?我说,这个问题的假设条件是,餐饮已经极度竞争白热化了。这个行业至今为止,还是一个低竞争行业。什么叫低竞争?消费品在线上已经把流量挖到ROI小数点后两位,这种精细化运作,餐饮到现在都还没有。
 02
   小吃升级的品类优势
小吃为什么好,它带了一个”小“字,带来了用户的偏爱和复购。你会说小闺女、小儿子、小聚小酌,小就是爱,疼爱、偏爱。所以,小吃天然有很多的优势。

1、小吃自带流量
最近越来越多的投资人说,拉面为什么好,因为拉面不用教育。我很好奇,这是刚悟出来的吗?这难道不是几年前就应该想明白的吗?小吃非常适合“遭遇战”,看到就吃了。抖音为什么横切了一个淘宝出来,因为它也是即时性的。很多男人的消费都在抖音。我在抖音买了好几千块的东西,经常被家里人鄙视“又买三无产品”。因为我们要刷抖音,刷着刷着就容易冲动。我们可以到淘宝,到购物中心消费,但有一个前提是你得去啊,男人可能都不去。
2、小吃无限接近零售

餐饮企业为什么特别难,过去为什么很少有投资价值?因为它的链条太长了。它是一个集服务业、制造业和咨询服务业为一身的小店。无论做烤冷面,还是做鹅肝都一样。它们的制作、服务都在现场完成。这种东西很难做好也很难做大。而无限接近零售,你的标准化程度就会更高,更有机会在后端完成粗加工。为什么粗加工、食品工业发展如此迅猛,因为粗加工在门店做不经济。粗加工的背后是两个核心要素——面积和人工。这两个东西变得越来越贵了。 
       
3、小吃消费时段全面

它从中午开始,到下午、晚上、夜宵都能吃。什么品类能做到“万店”或能做大,要符合两个要求:第一、吃不饱的东西;第二、不用坐着吃的东西。餐饮一定要做欲望生意,不要做禁欲生意。禁欲的生意在餐饮不好做,因为需求极不稳定。人类一年要吃一千顿饭,有50顿会想到健康的需求,还有20顿在健康需求的路上放弃了,这个占比大概是3%。大家不要盲目相信3%未来会扩大到30%,你去看看日本和美国也就这样。
4、小吃有上瘾属性
小吃大部分都是重调味的,味觉的刺激带来的解压和愉悦感还是很容易抓住人的,而油炸类小吃又是满满的梅拉德反应,让人看到就会垂涎欲滴。纵观已经万店连锁的正新、绝味、华莱士,都是具备成瘾属性的品类和体验。消费者都是嘴巴喊着健康和减肥,身体却很诚实。
5、小吃客单灵活

小吃的消费预算不算到消费者的日常消费预算。当你卖面条,你家的面条比别人家的贵一块钱,顾客就要骂你了。因为顾客自动一块钱乘以三十天,要多花30元钱。小吃是偶尔吃一次过过瘾,不是天天吃。顾客消费心理支撑了小吃客单20-50元都有可能。面条如果敢卖超40元/碗,只能在机场开店了。
6、小吃有走食属性
我们的第一家店就开在食宝街的隔壁——一家肯德基座位区的旁边。当时我们的店是20平米,而肯德基座位区是40平米。那时经常能够在我们的店门口听到这样的对话:“吃个夸父吧,但它们家没有座位啊”,“旁边不就是座吗?”所以,小门店的本质是一种纯产品交付中心,小门店万店连锁的背后一定是,流量靠数字化分发,交付靠线下,供应链供给。
7、小吃有出海机会
当然,现在说出海为时过早,但中国的餐饮一定能出海。谁能出海呢?我认为绝不是火锅。(海底捞等)这是第一代出海,卖给那边的华人。什么品类可以出海?去掉了消费习惯和生活习惯的小吃可以。大家可以设想,麦当劳、肯德基是西餐吗?不是,麦当劳、肯德基就是美国人的小吃。


 03
   超级规模 or 超级单店
餐饮未来资本化的方向只有两个。

一是超级单店。


单店的极限就是“文和友”,我觉得没有比“文和友”更大的餐饮了。类似喜茶、和府捞面、很久以前羊肉串等等品牌,好好做直营,开单店,几百店就可以港股上市,这就是它们的路径。
二是超级规模。


我们当时为什么选择了“超级规模”小店加盟连锁的方式,是因为在我看来,从终局看,“超级规模”的社会价值要比“超级单店”更大。
好多人问我,喜茶一家店抵蜜雪冰城十家店,喜茶1千家店和蜜雪1万家店的(营收)规模可能一样,你觉得谁更有价值?我毫不犹豫的说,肯定是蜜雪冰城。如果你的体系是直营封闭的,对社会没有产生更多的价值,自身价值也很小。
我经历了两轮餐饮资本化的热潮。一轮是现在,一轮是2014年我们做“西少爷”那段时间。我做“夸父炸串”时,资本绝不看餐饮。隔了两年半之后,曾经拒绝过我的人都找来了。这个变化是因为(绝味等)二级市场变好了,“超级规模”成就了这些“超级品牌”。

“超级规模”的本质就是,前端是一个带着现制现售能力的零售网点,但是是自建的。后端还是供应链实体。所以很多人问,加盟连锁公司,据说现金流极好,为什么还要融资。我说看你怎么干了。我曾劝过很多朋友不要资本化,最后变得非常难受的状态就很不好了。
我们公司从建立开始就确定了“万店模型”——“小门店+大连锁+全供应”。用户的需求、消费时段、品牌认知被严重碎片化。
餐饮创业有两个神坑:一是品类坑,一是组织坑。为什么叫“神坑”?因为这两个东西在创业早期完全看不出来。餐饮好就好在离钱近,坏也坏在离钱近。做不了中国的“海底捞”,可以做“酒仙桥海底捞”,进可攻退可守也会带来很多问题。
 04
   赚成本领先和效率提升的钱
 
供应链核心的逻辑是——从直销工厂直接到店,没有中间商赚差价。


传统加盟行业,公认的品牌会赚两份钱。第一是加盟费,第二是供应链。但95%以上的餐饮连锁品牌。说是要赚供应链的钱,但干的都不是供应链的事。
供应链的链条非常长。“绝味鸭脖”的供应链从活鸭子就开始了,一直到卤熟。大部分餐饮品牌在做商贸公司干的事,倒买倒卖。因为信息不对称,它们可以暴力加价50%甚至100%卖给加盟商。
绝大部分餐饮品牌总部的操作是从原料开始。但做鸡肉的餐饮品牌,有几个能碰到圣农(肯德基最大的肉鸡供应商)?一般来讲,圣农先给到工厂,工厂加完价后又加一道利润,甚至还有一些经销商总部加价,代理再加价,最后给到门店和加盟商。不用怀疑,这就是现在餐饮连锁行业的现状。
为什么我们要做“0加价”?因为我们最终还是要把手伸到上游、源头做事。这些中间商的利润,要么拿掉,要么是可以给你。“绝味鸭脖”30%的供应链毛利,不是从工厂出来之后加价35%,而是从养鸭子开始到门店,综合毛利大概35%。这带来的两个结果是,门店进货便宜了,终端产品有性价比。
过去,投资人会问我,加盟怎么控货?我说,别人有的控货方式我都有,但核心是能不能不控货货也不会出问题。当然,前提是同质的服务绝对拿不到比你更低的价格。
最终是消费者拒绝不了你的性价比,门店拒绝不了你的物美价廉。
赚成本领先和效率提升的钱,这句话贴在我们公司供应链部门的头上,让他们天天看。
超级规模的连锁品牌,本质是一个自建渠道的食品供应链公司。“绝味鸭脖”10年前就这么干过了。它上市之后二级市场表现很好,现在反超了“周黑鸭”,大家才开始相信。
我们内部讲,万店连锁的三驾马车是品牌、供应链、数字化。品牌和供应链讲了,接下来讲数字化。
餐饮是最大的线下电商互联网。我们的商业模式踩中了两个红利。
一是下沉市场的红利。
消费升级的速度远超成本上升的速度,有了利润。
二是线下流量没有被深耕的红利。
绝大部分的线下流量都被传统企业抓住,但传统企业对它的利用太弱了。

我们做线上消费品牌的都知道,现在厮杀成什么样了,只要ROI超过0.5都干。线下有大把的流量,但没有用好,这非常可惜。
传统餐饮企业到现在都还是由老板、行政总厨决定产品。他们像科学怪人一样,在后厨/研发中心,鼓捣出一个东西,觉得自己太天才了,然后交给市场部和营运部卖掉。

这是上个世纪30年代以前的制造业落后模式,即先生产出来东西再想怎么卖掉。互联网早就不这么干了。怎么干呢?

首先,识别顾客的真实需求,并且动员你所有的组织能力,把顾客想要的东西生产出来卖给他。我们第一版的30种串是怎么来的?全都是爬虫爬出来的。
有一些餐饮企业已开始学着互联网的方式组织内、外部试吃,产品焦点小组。但忽略了最大的BUG——老板在。
只要老板在,他的一举一动、一言一色,都会影响最后投票结果。所以,我们公司的试吃,我都是提前一天吃完,第二天大家再去吃。
前面讲的是餐饮行业两大神坑中的“品类坑”,接下来我们再来说说组织坑。
我认为组织的尽头就是数字化,解决方案只有数字化。其他的都只是级别内的精进而已,数字化其实是“核弹”,有两大Bug。
Bug一 :餐饮是一个极其不精确的行业。

举个例子,我是督导,要收某个加盟商的管理费。首先,餐饮行业金字塔上大量的人,都是为了维持生命体征而存在。餐饮企业在ICU,不给它呼吸机就完了。大量线下的人都是为了把管理费收上来而存在,做了很多Excel表。这样的现状直到现在还存在。
Bug二:我本来要打电话向王哥收管理费,但我媳妇儿突然打电话说孩子发烧了,跑去医院。

过了一个半月,老板问你这家管理费为什么没收上来?各位放心,他绝不会说孩子发烧这件事。他一定说,王哥不配合,是我们最差的加盟商,我通过三次努力才收上来。老板就会判读,这加盟商行不行,以后要不要和他续约。这样的动作在餐饮行业中每年会发生上万件。
你们能想象吗?“正新鸡排”至今没有统一收银系统。它的体系内不下20种收银系统,像盲盒一样。生产出来后只知道一直有人要货,但没有回来的信息。

所以,我们在2018年决定做这个行业时,发现炸串这个行业通货非常严重。很多工厂和我们合作后,前面特别痛苦,后面感谢我们。原因非常简单,工厂说,过去我们都走流通渠道,货好不好并不清楚。

隔了一年才知道卖不动,或被经销商消化了。但我们每个月都给他们开品控会等等,让他们知道原来顾客喜欢或不喜欢什么样的产品。
所以,行业上游供应链还有巨大的机会,上游供应链是比餐饮业还要落后的行业。
数字化能降本增效是无疑的。收管理费在互联网的解决方案,就是爱奇艺会员到期自动续费的事。
传统的管理结构就是一层铺一层。20个门店被1个督导管,20个督导被1个区域经理管,20个区域经理被1个大区经理管,10个大区经理被总经理管。这种结构会有两个核心的致命问题:
一、信息衰减。


总经理最会管店,他的认知应该是最强的、他的方法论是最好的。很多餐饮企业前面开的两家店特别好,开到第三家店就不好了,开到第四家开始赔。原因非常简单,前两家店是老板亲自在店里管。随着你做得越来越大,离用户和一线越来越远。
二、薪不配位。


餐饮企业大量存在这种情况,督导可能是在整个餐饮行业、组织架构里最低的专员级别。他可能领着月薪5千的工资,被要求干着月薪5万的事。
把数字化做到极致的就是游戏公司。你想打《王者荣耀》,必须要带哪几个装备,按照我的规则去打。最终,上端是政策和策略的制定者,下端是执行者。中间只有一个服务器在管人。

我们把它最强的能力结构化提炼出来变成模型,通过数字化工具,放大给督导去用。督导不需要再自己创造,你到一个店看21个地方就行了,留给你和老板亲近聊天操作的空间只有10%。
只有经验复制完了之后,才能真正从根上破局餐饮业两大陷阱:规模陷阱和多品牌陷阱。
一个品牌做成功了,第二、第三、第四个品牌永远做不起来。餐饮企业很难有真正的多品牌。都说要做餐饮界的宝洁,不好做的原因就在这儿。
首先,第一个品牌怎么成功的都不知道。这导致复盘时没法归因,更别提归因结束后把方法论提炼、复制给第二、第三个品牌。
过去,餐饮企业是先有万店规模,再想起来做数字化。未来一定是先有数字化,才能有万店规模。这个数字化,不是大家看到的扫码点餐的数字化,那是一个特别有深度的事情。
未来十年,我相信中国一定有不下30个超级规模的品牌会上市,我们也希望打造“炸串第一股”。
最后和大家分享一句话:
这个世界上,夺取成功的唯一方法就是坚持,才华横溢、天赋异禀、良好教育等因素都不能取代坚持。唯有下定决心而坚持不懈,才能战无不胜!
——麦当劳创始人Ray Kroc。
-END-
来源 | 蓝鲨有货

整编 | 餐饮O2O-小贝


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上一篇 2021年7月9日 11:01
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