“在复杂的事物的发展过程中，有许多的矛盾存在，其中必有一种是主要的矛盾，由于它的发展和存在规定或影响着其他矛盾的存在和发展。”
“先搞明白商业模式，再弄清楚品牌定位，最后设计顾客体验”，这是一个餐饮门店走向品牌连锁不可或缺的三个方面，甚至可以说是缺一不可。
模式、定位、体验都想明白了，意味着单店盈利模型是能够复制的，才有可能扩张全国。
但是很多餐饮门店的老板没有想的那么多，很多时候开了一家店，生意异常的火爆，但可惜他自己都不清楚为什么火，然后就盲目的拓店，最后的结果当然是陷入不断地亏损之中。
今天给大家分享的这个实操案例，就是第一家门店异常火爆，但是开出第二家店却遭遇了滑铁卢。
第二家店拥有更好的设计，更好的地理位置，更好的团队，更好的资源，但为什么反响平平？远远不如第一家。
如果简单的讲，原因就是没有抓住主要矛盾，没有搞明白创新商业模式的核心是什么。
“你对那个问题的现实情况和历史情况既然没有调查，不知底里，对于那个问题的发言便一定是瞎说一顿。瞎说一顿之不能解决问题是大家明了的，那末，停止你的发言权有什么不公道的呢？”
————毛选一《反对本本主义》
去年十一月份，杭州的陈总找到我，说他目前有一个餐饮品牌，叫做缦云里花园西餐厅，在绍兴有一家店，杭州有一家店。
绍兴的那一家已经营业两年了，生意可以说是很好，面积不到两百平，月营业额在40万左右，成为当地的网红餐厅。
还有一家是在杭州西湖的湖滨银泰城，刚开始生意还不错，但后面就营业额就慢慢的下滑，后继乏力。
杭州店的月盈亏平衡是36万左右，这个营业额也就只能保本，平均每天营业额徘徊在12000元，如果算上其他的推广费用，每月都是在亏损的。
找到我的时候，陈总很是焦急，杭州店一直亏损，压力很大，基本都是靠绍兴店在补贴，但这样下去肯定也不是办法。
2020年11月7日，我先后来到杭州、绍兴，现场考察了缦云里花园西餐厅的两个店。
陈总的第一家绍兴店，最早是开花店的，但是商圈流量不行，花店没法盈利，于是尝试把鲜花+奶茶的模式，创新模式，但是依然没有受到市场的青睐，依然赚不到钱。
最后，尝试着鲜花+牛排，做成西餐厅，没想到一下子引爆了，慕名前来的人络绎不绝，传播率极高，开业两年了依然生意火爆。
第一家店稳定之后，陈总就尝试着开第二家店，因为想着扩张全国，做连锁加盟（现只做直营），就把第二家店开在了杭州人气最旺的西湖边上的湖滨银泰城。
但是这家倾注了陈总心血的门店，并没有如预期的生意火爆，营业额持续走低，连连亏损。
为什么绍兴店能够偶引爆全城，而位于杭州流量中心的湖滨银泰城店，反而更差呢？
“不同质的矛盾，只有用不同质的方法才能解决。”
“教条主义者不遵守这个原则，他们不了解诸种革命情况的区别，因而也不了解应当用不同的方法去解决不同的矛盾。
而只是千篇一律地使用一种自以为不可改变的公式到处硬套，这就只能是革命遭受挫折，或者将本来做得好的事情弄得很坏。”
——————《矛盾论》
要把缦云里湖滨银泰城店解救出来，就必须明白绍兴店成功的原因是什么。如果连第一家店生意火爆的原因都不清楚，那么后面再开的店想要生意火爆也比较难。
1，如果从外面路过，你第一眼看过去，你真的会认为这是一家花店，然后你逐渐走进去，才会惊喜的发现这是一家餐厅，这种体验具有极大的差异化，只要第一次来消费，一定会主动地传播。
2，作为一家牛排西餐厅，人均在80元左右，可以说性价比也非常高，产品的口味不能说很好，但是在这个人均消费下，算是不错的
3，鲜花本身是深受女性喜爱的东西，而牛排西餐的受众也是女性居多，而鲜花+牛排西餐能够融合并且产生化学反应的一大原因，就是受众主体的一致性，需求的主体都是18-35岁的女性群体，满足了她们对美好生活的向往。
4，虽然鲜花和牛排西餐的结合，吸引的更多是女性群体，但是绍兴店的整体装修风格是中性的，并不是刻意取悦女性的，除了闺蜜、情侣之外，家庭消费，两个大男人进店消费都是毫无心理压力的，也就是说绍兴店的客群是比较宽泛的。
5，由于缦云里的前身就是一家花店，所以升级为鲜花+西餐的模式后，这里的鲜花是配有专门的花艺师来打理的，在这里鲜花不仅仅只是一种装饰，鲜花是可以售卖的，目前鲜花的营收可以占到营业额20%。
除了以上四点以外，绍兴店能够引爆的其他两个因素是：
6，绍兴本身就是一个三四线城市，一旦有新鲜的事物，新奇的餐厅出来，在传播上很容易让周边的人知晓，传播成本较低
7，这种鲜花+西餐厅的结合在绍兴可以说没有，没有任何的竞争对手，即使有打着花园餐厅的概念，也仅仅是概念，而不是像绍兴店那样在鲜花上重投入，配有专门的花艺师。
缦云里杭州店座落在西湖旁的湖滨银泰城，属于杭州人流量最大的商业中心，在流量上是不愁的，就看你如何能够把人引来了。
1，虽然和绍兴店一样打的是花园西餐厅，但是在入口处并没有给人一种鲜花店的感觉，鲜花森林的氛围感不够强烈。
2，产品结构大调整，湖滨银泰城店的产品结构与绍兴店不同，因为陈总认为绍兴店的产品在绍兴当地还算不错，但是如果拿到杭州来，是不够竞争力的。
但问题是，调整过后的杭州店产品品质还不如绍兴店，大众点评上对于菜品口味的差评是很多的。
3，整体的就餐感很差，杭州店桌与桌之间的间隔非常窄，而西餐的就餐群体是情侣和闺蜜，他们吃西餐本身需要的就是一定的私密性。
而杭州店的每一桌之间间隔比较小，你都不敢说话，因为旁边很容易听到，显得非常尴尬，顾客就餐体验不好。
4，顾客就餐差还体现在上菜的速度上，因为主要卖的是套餐，而套餐里配备了很多的菜品，而每一个菜品都用很大的盘子装，这是西餐的特点，塑造就餐的仪式感。
然后顾客就餐的时候，上菜的速度很快，一下子很多菜品全部上齐，因为桌子本身就不大，而菜品很多，盘子很大，连菜都放不下，这种感觉就像是在吃快餐一样，体验感瞬间变得极差。
5，杭州店的装修风格是偏冷色系的，非常的高冷，虽然店内有绿植点缀，但是依然无法覆盖高冷的气息，这种风格完全是女性向的，取悦女性的嗜好。
但是西餐本身就是一个小众品类，这种装修风格完全把男性拒之门外，两个大男人是不可能进店就餐了，这样进一步把客群做窄了。
6，陈总希望走的是一种性价比的路线，所以即便调整了产品结构，即使湖滨店在租金成本，人力成本都极高的情况下，人均消费也只有80多元。
7，杭州不比绍兴，餐饮竞争更大，像这种鲜花+西餐结合的模式并非只有缦云里一家。想要在竞争激烈的杭州立足脚跟，仅仅是模式上的创新还是不够的。
根据以上的具体分析，杭州店营业额不佳的原因就在于把绍兴店成功的基因给弄丢了。
那么，是不是只要把绍兴店成功的基因找回来就可以了呢？
“由此可知，任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。
因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找出它的主要矛盾。
捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。”
——————《矛盾论》
按照上的分析，我们只要把绍兴的产品结构复制到杭州店，然后把鲜花森林感的氛围营造的更好，还有就是把桌间距拉开，把顾客体验感优化，就可以了吗？
也就是说，即使我们把绍兴店复制到杭州店，也无法解决问题。
其实，无论是绍兴店还是杭州店，他们都面临一个严重的问题，那就是在顾客心智中，缦云里只是一家网红餐厅，是一家以鲜花为环境特色的西餐厅。
而这种网红餐厅面临的一个大问题就是，随着时间的推移，复购率会持续走低。因为很多人来消费不是冲着你的产品来的，而是冲着你的环境来的。
顾客如果是冲着你的环境来的，那么就会面临一个问题，环境新鲜感会快速的降低，顾客第一次来会很欣喜，会主动的打卡发朋友圈。
甚至第二次，第三次也会带着其他的闺蜜朋友一起来，但是长久来看，复购率是会持续走低的。
新鲜感无法带来长久的复购，这才是缦云里花园西餐厅的根本矛盾。
鲜花+牛排西餐厅的模式创新，自带传播属性，天然能够引流，但无法留住顾客。也就是说缦云里实际上缺乏的是品牌定位。
对于一家餐厅而言，餐厅的定位一定是基于产品的，尤其是对于知名度不高的餐饮品牌而言。
你是一家餐厅，你不宣传自己家的产品独特好吃，却是宣传自己的环境，那么就会给人造成一种“你不是去吃饭的，就是去拍照打卡的”。
顾客是要在乎自己形象的，如果被人认为是因为拍照打卡而去，肯定会面临社交风险。
因为在认知上，海底捞服务很好，但是会给人造成的认知就是海底捞的产品很一般，所以巴奴就打着“产品主义”把有这种认知的顾客收割了。
所以，缦云里要达成的一个目的是：缦云里的牛排西餐很好吃，并且环境非常有特色。
而目前缦云里的产品并无特色，只有环境吸引人，所以他就是一家徒有虚表的网红店而已，长久来看，顾客是不会持续复购的。
但是陈总并不是餐饮出身，对于产品的研发能力是有限的。
他面临的问题是，在短期内是无法大幅度的提升产品的品质；而且就算是产品品质能够提升，产品的成本就会大幅度提高，那么人均消费可能会提高很多。
一般而言，主打产品要么是牛排，要么是披萨，要么是海鲜焗饭，聚焦于哪一个认知焦点，在顾客心智中占有一席之地非常重要。
陈总说，在广州有一种石烧牛排非常有特色，这款产品的门店在广州还上了必吃榜，生意爆火，但杭州还没有此类产品。
看到这款产品的时候，我眼前一亮，我觉得这是非常匹配，并且非常具有差异化的产品。
石烧牛排在呈现形式上与传统的牛排完全不一样，它有如下的几个特点：
1，石头是经过烤箱烤温加热，然后把生的牛排放在上面，由生到熟，所见即所得。
2，口感更佳，传统的牛排是后厨做出来后端在顾客面前吃，很多时候放的时间长了，凉了，味道就变差了，甚至难吃，而石烧牛排就没有这个问题。
3，从生到熟的过程，可以闻到牛排的肉香，更具有诱惑感，看到肉汁沁出，更具有食欲感，也更有体验感，更容易拍照拍视频，引发传播。
当然，石烧牛排也有不足的地方，比如说高温的石头可能会烫到人，现场石烧，顾客
除此以外，陈总还有一个思维上的认知错误，想着以性价比路线把客群做宽，让更多的人因为低价进店消费。
然而，由性价比出发获得更多消费人群的前提是你的产品品类是足够大众刚需的。
比如像奶茶，有像喜茶、奈雪的茶一杯奶茶售卖30+元，但也有卖几块钱的蜜雪冰城，因为奶茶受众广，老少通吃，所以蜜雪冰城的性价比战略是可行的。
但是像西餐牛排，本身受众并不大，你即使走性价比路线，也并不会增加顾客的消费频次。所以，在西餐牛排这个品类里，性价比路线是无效的。
如果把石烧牛排作为主打招牌产品，双人套餐定价在198元甚至更高，还有以下两个经营方面的提升：
1，客单价可以由80元的人均提高到100-120元，因为石烧牛排的价值感很足，是完全可以卖的上高价。
也就是说，在消费人数一定的情况下，这款石烧牛排可以直接提高25%的营业额。
2，除了人均高，毛利也更高，原来绍兴店的毛利率只有55%左右，换成石烧牛排之后，毛利率直接提高到70%，毛利水平大幅度提高。
在抓住了主要矛盾，确定了品牌定位，聚焦石烧牛排之后，解决消费者复购问题之后，其他的问题都可以引刃而解。
“在战役得部署方面，当着敌人使用许多个旅（或团）分几路向我军前进得时候，我军必须集中集中绝对优势得兵力。
即集中六倍、或五倍、或四倍于敌的兵力、至少也要有三倍于敌的兵力，于适当时机，首先包围歼击敌军的一个旅（或团）。
这个旅（或团），应当是敌军储旅中较弱的，或者是较少援助的。”
————毛选四《集中优势兵力，各个歼灭敌人》
在确定了以石烧牛排作为品牌定位之后，我们要把80% 的精力投入到这款产品上，这就是集中优势兵力打歼灭战的要义。
在石烧牛排这一单品上聚焦资源，在顾客心智中实行“歼灭战”，在认知上突出重围。
把花园西餐厅的品类名改为“石烧牛排专门店”，因为花园是环境的装饰，是顾客进店就餐的额外惊喜，而不是进店理由。
进店的购买理由只有从产品出发，也就是顾客看到缦云里，是因为石烧牛排进店消费，却因为独特环境体验自发的宣传，主动为我们做传播。
而能够实现顾客的复购一定是石烧牛排本身品质不错，使得顾客想要吃牛排西餐时，率先进入顾客的选择范围。
然后因为缦云里独特的鲜花森林的自然环境，进一步吸引顾客产生持续复购。
按照传统的定理理论，我们所提炼的价值口号应该是围绕产品的，也就是围绕石烧牛排这一款产品，提炼为产品口号。
比如说我为赵大帅提炼的“新鲜好食材，牛肉现场穿”；
但是缦云里这个品牌还有点不同，因为他的品类是西餐，环境是比较有调性的鲜花绿植，而受众是比较感性的女性。
所以，我们在提炼价值口号的时候，就要综合考虑品类以及人群的属性，而不是唯理论是从，是要根据具体情况具体分析的。
因此，我们的品牌价值口号是
“是一家花店，也是一家牛排西餐厅”
（还未落地，在新店上会有体现）。
明确告知我们不仅卖鲜花，也是一家牛排西餐厅，这样也并不会显得没有调性，符合人群受众的喜爱。
虽然围绕石烧牛排提炼的口号不能作为品牌的价值口号，但是依然可以为产品赋能，我为这款石烧牛排提炼的口号是：鲜嫩多汁，300°高温石板现烧！
当主要矛盾分析清楚，战略方向确定以后，就要逐个落地：
21年四月，缦云里杭州店营业额开始暴增，营业额突破60万，五月份，从最初原来的35万营业额涨到了70+万的营业额，实现了营业额的翻倍增长。
虽然陈总在落地的环节中优化的不是很好，比如产品图片拍摄的一般，比如说招牌产品的海报也设计的一般，菜单设计的也不是很理想，但是这些都是战术层面的不足，不影响大局。
因为只要抓住事物的主要矛盾，解决了主要矛盾，其他的次要矛盾也不再是大问题。
也就是说，只要战略方向没有问题，战术层面的落地即使不完美，也依然能够产生翻天覆地的变化。
所谓战略就是找到事物的主要矛盾，然后集中优势兵力打歼灭战，实现战略的突围。
“矛盾的主要和非主要的方面互相转化着，事物的性质也就起着变化。
在矛盾发展的一定过程或一定阶段上，主要方面属于甲方，非主要方面属于乙方；到了另一发展阶段或另一发展过程时，就互易其位置。
这是依靠事物发展中矛盾双方斗争的力量的增减程度来决定的。”
——————《矛盾论》
杭州店的问题基本上解决了，但是依旧不是最优的模型，比如说装修风格还不够匹配目前的模型，比如说产品研发的能力还是偏弱。
陈总已经准备筹建第三家直营门店了，在第三家门店在今年内可以开出来，而第三个门店的主要矛盾是优化目前的模型，再次测试模型的可复制性。
在这个阶段，缦云里短期的主要矛盾是如何加强产品的研发上，长期的主要矛盾是用户运营，如何把这些好质量的客户维护好，建立一支具有私域流量运营的团队，打通线上与线下，从而实现模式上的进一步升级。
1，具体问题具体分析，鲜花+牛排西餐的模式本身具备竞争力，具有较强的获客能力
2，找出主要矛盾，确定品牌以“石烧牛排”作为战略定位，抢占顾客心智
4，在产品上做差异化升级，提高人群复购的频率，摆脱网红店的偏见认知
以“矛盾分析法”为理论源头，首创“对立统一商业方法论”，用于餐饮品牌的策划咨询
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