靠PK海底捞爆火的巴奴,做对3点和做错3点,被越甩越远

巴奴这两年在火锅行业中快速崛起,在火爆的各种媒体报道中,给我们的感觉,巴奴和海底捞一样,是火锅界的扛把子。但实际上,巴奴仅仅有85家门店,而海底捞已经1597家直营门店,不及海底捞的零头的零头,更不用说海底捞一度高达4500亿的市值了。

从2012年巴奴向海底捞发起挑战,到2021年,巴奴和海底捞的距离实际上越来越远。期间,海底捞上市,每年开600左右的店面。

但我们为什么会产生这种错觉?

巴奴为什么会如此成功?

大家都在学巴奴的产品主义,其实巴奴取胜之道并不在产品主义,而是品牌主义,用品牌战略中的瞄准竞争对手,借势借力,四两拔千斤之道。

巴奴至少做对了3点,立即风声水起。

01

竞争战略:明确竞争对手,借势借力

把向海底捞学习,改为和海底捞对着干。

2003年,巴奴在河南安阳创立,一家不起眼的小火锅店,2009年进入郑州,在海底捞对面开业,向海底捞学了4年,有时候创始人杜中兵在海底捞一呆就是4小时,成了一家生意不错的火锅店,但仅此而矣。

如何超越,在火锅行业中快速崛起?

2008年,品牌升级。从“人好自然汤好”,再到“本色本味”,都是“自嗨型”的竞争战略,都是产品主义,先说汤好,后说本味,毫无起色。这时的产品主义是失灵的。

2012年,一句“服务不是巴奴的特色,毛肚和菌汤才是”石破天惊。局面立即改观,立即引起了媒体大量报道,消费者争相议论,成为话题,巴奴生意立即火爆,排起了长队。

在品牌战略定位理论中,如果要抢占一个定位,需要借势和借力,才能事半功倍。向领导者发起挑战,能快速吸引眼球,消费者都是喜欢看热闹的,让自己的品牌迅速与领导者看齐。这个行业领导者知名度越高越好,借势和借力的力度就越大,四两扰千斤。

瑞幸咖啡创立半年后,大家都没有听说过,但当它向星巴克发起挑战时,立即有了大量媒体报道,快速全国知名,包括喜茶,创立时也对标了星巴克。

巴奴的不幸是行业中有了巨无霸海底捞,巴奴的万幸是行业中有海底捞,海底捞不仅在餐饮行业知名,而且是全社会知名,小米雷军在学海底捞、全国知名的胖东来在学海底捞,各行各业都在学海底捞。一经搭上海底捞,就会立即全社会知名,这是最大的势能。

巴奴搭上了海底捞,而且非常巧妙。

巴奴的竞争战略,只有一条:一切围绕海底捞来打,赚知名度,借势能,赚足眼球。

好面不用舞,天然0添加。连产品都对标,而且暗示海底捞的面,能舞,可能会有添加,再次制造话题。

最新的广告语,“服务不过度,样样都讲究”,更是直指海底捞的弱点,强化自己的优点,强调海底捞的服务好是过度的好。

02

顺应认知,巧攻海底捞的弱点。

海底捞每个月会做顾客调研,有极少数顾客会反馈“产品一般,服务太好了”。巴奴创始人杜中兵抓住了消费者的认知,消费者到餐厅吃的是产品,吃到好的产品是顾客的最终目标,不是吃服务,服务只是为产品服务的。杜中兵先后开了几期《产品主义》的课程,在餐饮行业引起了共鸣,因为到餐厅,吃的是产品,这是顺应认知的。

认知是最大的资源,是最大的力量,巴奴用的很好。

找到领先者强势之中的弱点,并展开攻击,这是营销战中的经典打法。海底捞的服务好的光环太强大了,“人类都无法阻档”,所以,产品好成了海底捞的弱认知。

其实,海底捞的每个产品也都是精心打磨的,花了200万美元请美国的夏辉公司设计了中央厨房,在全国建了6大中央厨房和物流配送中心,产品质量和品质,在餐饮行业是数一数二的。但在消费者心中,服务好,才是第一的认知。

而巴奴,抓住了这一点。用产品主义,进攻服务主义。

03

站在竞争对手旁边,吸引竞争对手势能

在商业世界中,有一个神奇的现象。在麦当劳旁边,总能找到肯德鸡,在耐克的旁边,总有阿迪达斯出现。

为什么会这样?

本质上就是行业的第二品牌,向第一品牌借取了势能。

巴奴在郑州,就开在了海底捞旁边,在无锡也是。没有火锅店敢开在海底捞旁边。而巴奴敢这么做,而且敢定价高,而且会排长队。

生意比海底捞还好!巴奴迅速吸收了海底捞的势能。

孙子曰:“善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。”

势,是历来兵家所看重的第一要素,苦心营势,以求一战而胜。所以有势破如竹之说。这句话告诉我们,要懂得认清形势、选择时机、顺势而为,才能一占而胜。

总结一下:巴奴真正成功之处,是明确竞争对手,向竞争对手海底捞借势借力,四两拔千斤,而不是产品主义。餐饮行业,绝大多数老板,对自己的产品都很自信,把产品做到了极致,但很多品牌知名度、生意都一般。

所以,产品主义要学习,更应该学习竞争战略。当然,巴奴也有3点做错了,才导致现在与海底捞距离越来越大,下回再说。

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