我们坚定不移地相信，在未来10年，中国会诞生全新的100家以上、市值过千亿的新消费公司。
中国A股现在只有145家过千亿的公司，但是我们坚信未来会有这么多超大企业产生。
嘉御基金去年投资的7家新消费公司中，能够共创出来4家过千亿市值的公司。
1、新人群：永远盯住25岁的女性人群
首先看新人群，创业盯住25岁左右的女性人群，打透这个年龄段，品牌会有溢出效应。
18-20岁的女孩子，会看小姐姐怎么消费的？30岁、40岁呢，会低头俯视25岁小妹妹怎么消费，因为他们想年轻。
25岁谈恋爱结婚会影响自己另一半，生孩子会影响下一代，工作几年赚点钱懂得孝敬父母可以影响上一辈。因此，打透25岁女性，品牌做好了可以实现品牌溢出。
85后在25岁的时候和95后在25岁的时候是不是一样？如果他们一样，10年以前能够服务好85后的女性品牌，今天还能够服务好95后女性，什么都不用改变。而不用改变，就没有机会。
实际上，95后和85后有三个由历史原因，决定了最不一样的“三件事情”：
第一，95后是独生子女生的孩子，85后不是，85后没有兄弟姐妹；95后叔叔哥哥舅舅也没有，堂哥表亲也没有，特别垂直，所以闺蜜越来越重要。
第二，85后是温饱年龄，95后是小康年龄。
第三，85后是PC互联网的原住民，95后是移动互联网的原住民，我们80后、70后的是传统媒体的原住民。我们先是移民到PC互联网，再二次移民到移动互联网。
“三大特征”想明白了，带来的结果是小康1.0时代决定了一个产品好玩、好看大于好用；温饱时代长大的人好用很重要，性价比很重要。
还有就是“悦己大于悦人”，家庭这么垂直，不需要取悦别人。这些标签是新人群的标签。
2、产品逻辑
今天好看、好玩，比好用更重要。
怎样体现你的产品和服务？我们今天有一个词叫做“成图率”怎么样，你的可晒性怎么样？
如果你的产品不具备成图率，没有可晒性的话，最多只是做了一个好用的产品，一定不好看、不好玩。
格乐丽雅创始人告诉我一句话，整个格乐丽雅设计不是因为进去觉得这个婚礼堂很美，是必须拍出来很美。
看着美和拍出来美是不一样的，泡泡玛特也是一样，每一个店每个产品预先想好了拍出来很美，成图率要高。
今天新消费时代最大的机会在于“相对快消、相对耐用”，不在于“绝对快消、绝对耐用”。
日活产品天天要吃，客单价很低；绝对耐用产品如冰箱洗衣机大家电，一用很多年，客单价几千、上万，这两类我们都不喜欢。
我们喜欢投相对快消产品，以周为消费频次，以月为消费频次。例如吃火锅，没有人天天吃的，每周或者每个月吃一次。
什么是相对耐用？就是消费电子类产品，包括服装服饰类，很多也是相对耐用，因为一年、半年可能更新一次，客单价在几百到一千多。
3、私域与门店
对于线下店，我们提出叫做“高频低客单价”，店要足够小；“低频高客单价”，店要足够大。换言之，中型店是最没有前途和出路的，通常我们是不太投低频高客单价的。
私域，你是有店还是无店？有店如何做私域？无店如何做私域？打法不一样。降低体验门槛，小包装多组合，千万不要因为别人买了你们家一个产品（不喜欢）而否定了整个品牌。
今天年轻人越来越重要的是组合包装，包装要小；以前85后是温饱型，最喜欢大包装，加量不加价。但是，今天食品、用品、饮品等都想办法把包装做小，让用户一次多体验一点。
以前做消费、做零售靠叠加门店、叠加产品，我比喻成数砖头的方法，今天要数人头，建立起和用户的会员体系、会员通道。
言归正传，千亿公司长什么样子？我们提出“高、大、上”法则：
1、“高”，即高目标。
我们有一套方法论：从市值到财务，从财务到业务，从业务到市场，从市场到组织。
嘉御资本每投一家公司都会做好千亿市值的准备，通过战略梳理、组织梳理，让千亿公司不仅能够看到，我们也有能力和他们共同设定高目标，还要一起做到。
千亿市值目标和财务目标一旦设好以后，甚至包括业务目标，创始人高管不要喊出来！你要做千亿市值，大量员工没有股份，心想这个和我有什么关系？和你的客户、用户、消费者有什么关系？你的供应商听说你要做千亿市值，赚那么多的钱，得压榨我多厉害？
所以单纯的高目标没有意义。
2、“大”，即大愿望。
2005年、2006年，淘宝特别想做1万亿GMV，没有喊出来。我们翻译了一下，叫做“帮助淘宝100万卖家每家每年实现100万GMV”。
今天做淘宝没有到100万就别做了，但是在当年很不容易了；当年100万卖家和100万GMV，就是1万亿。员工觉得有抓手，那个时候虽然没有100万，但是三五万卖家已经过了100万；他们步步为营，总能实现这个目标的，这就是把1万亿的高目标翻译成一个“利他的大愿望”。
很多公司不会把高目标翻译成“大愿望”，只有翻译成大愿望，让客户的心声喊出对客户有价值、对员工有抓手的目标，才是真正的大愿望。 3、“上”，就是上速度。 战场能够打赢的都是靠速度，战场制胜靠技术和组织，战场是武器和铁军。商场中没有武器，武器是技术，我们有没有拥抱新的技术，有没有拥抱新的组织变革？ 锅圈食汇、沪上阿姨、格乐利雅这三家公司，自从嘉御基金投资以后，稳稳地走在千亿市值的道路上，靠的就是拥抱技术、拥抱组织变化。 另外，我以前是财务出身，我最害怕淡季，场租在付，员工工资在付；淡季有一年四季的淡季，也有一周的淡季，也有很多店一天几个小时是淡季，消灭淡季是所有做消费第一个要想的事儿。 比如，锅圈把火锅这个场景带回家，冬天非常好，到夏天就麻烦；对于夏天来说，夏天一到锅圈的淡季就到了，夏天就上烧烤。 奶茶淡季在冬天是淡季，沪上阿姨做的是五谷杂粮，爆款是血糯米茶，是冷热双喝的，所以就消灭了淡季。 企业要多想，一天中有没有淡季，做晚餐午餐怎么办？做晚餐午餐怎么办？都存在哪些淡季？如何破局。 今天我说要向宗教学习做消费品，三大宗教都是百年老店，用户粘性很强，不用营销，定期会来。 宗教是人类最了不起的品牌，历史长、用户多、粘性长，还代代相传。父亲带着儿子去教堂，妈妈带着女儿去寺庙，宗教做对了什么？我们逐一检查一下。 第一，宗教肯定有一个符号。 我们问自己你的品牌，如果把你的名字拿掉看你的LOGO、符号知道你是干嘛的？很多品牌完全做不到，但是优秀的品牌可以做到。 看到被咬了一口的苹果你知道是苹果，前段时间大家不理解，为什么小米把米字稍微改一改就花了几百万，那可是改小米宗教上的符号。 很多优秀品牌看到这个符号，我们要问自己，自己有没有重视你的品牌里的符号，不简单只是那个品牌。 第二，得有教堂，得有清真寺，得有庙。 教堂庙宇是圣殿，企业有没有品牌圣殿，你的旗舰店就是你的圣殿，线上的官网、官方旗舰店，也是圣殿，不光为了卖货而存在。 第三，有圣经，有佛经。 西方营销学叫做有品牌故事，你的品牌后面大家能够联想到的故事是什么，所以你这个品牌背后准备了什么样的故事。 第四，得有传教士和布道者。 每个教堂一定有神父，庙里有和尚，你的店长、你的员工必须是传教士。 我印象最深，当年法国的体育运动品牌迪卡侬进入中国，严格要求全世界所有员工必须会一项体育运动，你面试的时候要展示这项体育运动。 当我把这个故事讲给泡泡玛特以后，王宁执行是最坚决的。 很多店长都是95后，店长这么年轻怎么培养，员工都这么年轻，速度发展这么快，他说没事儿，我们员工和店长都是泡泡玛特潮流玩具的粉丝，粉丝服务粉丝比培训还重要，每一个员工和店长必须是自己产品的粉丝才可能成为传教士。 什么是布道者？KOL，你的意见领袖，他们不是你的员工，教堂以外有很多忠实的信徒在帮助你发展用户，所以要问自己有没有传教士，有没有建立起自己的布道者体系。 第五，仪式感，或者叫做仪轨。 基督教把仪轨设置成周活用户，佛教组织性、纪律性比较差，一年吃几次素随意，什么时候来一次寺庙随缘；伊斯兰教一天祈祷四次。我们自己的品牌仪式感和仪轨是什么？ 第六，教主，品牌的创始人可以是教主，这是可有可无的。 教堂一定有教主，有的品牌可以无教主，对照一下苹果、对照一个乔布斯，也对照一下雷军。 有符号、有苹果这样的旗舰店，有苹果背后的品牌故事，每个苹果的店员就是传教士；苹果和小米外面有这么多的铁粉，每年苹果的发布会、小米的发布会都是最具有仪式感。 今天小米还是一家有教主的公司，苹果随着乔布斯去世已经是无教主公司，教主是双刃剑，有利有弊。 所以像宗教品牌一样做消费，“前面5点”是一定要做到的自查，第六条可有可无。 今天一些品牌教主已经不在了，品牌还很好，所以品牌有没有教主，可有可无，这是双刃剑，不是必选项。但是除了教主这件事儿，前面的都是要把一个品牌做好缺一不可的要素。 最后我想说，千亿公司在中国的消费领域特别是餐饮业一定会有。你认认真真一年做出20亿-30亿利润（营收300-600亿），你一定是一个千亿级公司。
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