近段时间的餐饮舆情，裁员是其中的一个热词。有人说，从网红到顶流失势，只差一个裁员的距离。不一样的角度解读，裁员也有积极的一面。
本文转载自美团餐饮数据观（ID：MT_Data），作者大禹。
一切正在向盈利要“溢出”。
如果仔细看一下这些正在裁员的品牌，他们都有一个共性特征：成为网红标的、资本入场、估值做大、上市预言、快速扩张、裁员收紧……
茶颜悦色如此，墨茉点心局如此，喜茶如此，文和友也如此。
有人说，网红到顶流失势，只差一个裁员的距离，但是，我却看到了积极的一面：
裁员或许意味着战略升级，意味着人效的平衡，意味着精细化运营提上日程，
对餐饮行业都会是新的启发。而裁掉的人，不用担心，上述品牌堪称餐饮圈“黄埔军校”，是人才总会被抢夺。
先说一点感受，大多数品牌方的裁员声明，明显避重就轻。
说“疫情环境下，生意不好做”，但品类背后的增长怎么解释？
以奶茶为例，美团餐饮数据显示，奶茶品类2021年销售额同比增长103.5%，2022年销售额同比增长60.1%。行业仍在急速增长，只是，“你”的生意不好做而已。
喜茶的店均盈利能力出现了明显下降。以有关机构统计的2021年10月数据为例，喜茶店均收入与销售坪效环比7月下滑了19%、18%；与2020年同期相比，则下滑35%、32%。
高密度扩张带来的“果”，海底捞吞下了，不过，海底捞在疯狂扩张之后，发现预判失误，选择了关店收缩。而去年的喜茶，依然在疯狂扩张。截至2021年底，喜茶在海内外80+个城市新开出800+家门店。详见：《
海底捞闭店背后，谁还能讲好“下沉”这门江湖语言？
》
有分析认为，资本弄潮，推着品牌只能往规模化走，不过，其消化市场的能力，在疫情的大环境和竞品的双重压力下，愈发具有挑战，在不关店的情况下，裁员是最容易想到的动作。
其实，随着这波裁员动作，我们应该正视一个问题，即选择做大规模（估值）还是做大盈利（真正赚钱）的底层问题。
在过去相当长一段时间，资本使得餐饮养成了更愿意做大估值的“习惯”。而估值从1变成1000的跳跃，来自于快速增长——用户规模的增长，营收规模的增长，然后融资上市。
所以你会发现，有些公司为了变得值钱，拼命用户，做规模。认为只要把规模做起来，未来就是一个赚钱的公司。
而当网红流量和资本堆砌的泡沫被大量挤破时，我们更容易看清餐饮底层逻辑。
我在《藏在“数字”里的10个趋势，预见2022年餐饮市场！》一文中提出了一个观点：当下，餐饮从“红利式增长”的上半场过渡到了“盈利式增长”的下半场。
餐饮上半场，讲故事讲得好就获得上千万融资、赶上商场和外卖红利就能发一大笔财、只要噱头足就能开出几百家加盟店、人人喊着要开上万家店等等，但随着泡沫被挤掉，这样粗放蛮夷的时代即将结束！
而在餐饮的下半场，餐企要回归增长的底层逻辑，拒绝虚胖，在扩张前应先解决单店盈利，更要强练内功，下半场更拼深耕的能力、拼文化、拼自有流量……
一位资深媒体人评判，从组织力来看，这是高速发展之后，组织臃肿的主动优化。也就是说，高速扩张的品牌也同时伴随着管理的粗放，造成运营效率过低，经营成本过高，内部凝聚力不强。
应对策略首先就是需要做人效的重新切割。人效起了，坪效自然做大。
看到过网红品牌和早期互联网品牌创业早期的内部赛马和压力测试。他们兢兢业业地把员工动线规划清楚，高效运用通岗让每个人发挥着主人公作用，一条水吧线几分钟出品几个人操作是标准的，而随着组织扩张，疯狂开店，管理和培训并没有完全复制和下移，这样的“故事”就再也话不出了。
所以，我之所认为裁员某些层面向好，是因为假如员工工作不饱和，或工作成果长期不明显，就要果断的砍掉或合并，要让每个人长期处于饱和上进状态。
有人会说，那如果用机器或者加工技术取代人工呢？也就是我们常说的工具革命？
个人思考，所谓的工具革命，并不是解放人工，而是用工具提高管理能力和人的应用，最终实现效率提升。
我举个例子，供应链软件称，解决的就是从食材的采买、物流、加工到顾客嘴边的整体效率问题。
那这一设计下，会定义新的菜单结构，牵涉供应商或食材渠道的拓展、筛选、谈判，牵涉物流效率，牵涉厨房设计或厨房整体效率，牵涉厨政人员结构及厨政效率，牵涉后厨的工业化或智能化，牵涉传菜或服务动线设计等等。这些都需要管理色彩，正被工具倒逼“升华”。
同样的，接待效率，出品效率，创新效率……都会因工具的使用而清晰。
把基础员工从切配、收银等基础环节释放出来，去培养他的门店观察、基础营业数据分析以及服务培训标准的实践打磨中去。我们常提到，扩张最难解决的就是成熟店长的选育问题，如果把基层员工的进阶用工具的使用“锻造”出来，那扩张效率也会形成模型。
众多效率的叠加形成的效率优势，恰恰是餐饮企业的护城河之一。
其实如果只有裁员，没有后续动作，那品牌充其量称作“疗伤”。
喜茶裁员后，第一时间又全线大降价，跑步进入20元时代，而大多数腰尾部茶饮则在集体涨价。
直观来讲，腰尾部用涨价对冲成本压力，这是品牌们的自主选择，大家都不想放弃中端市场这块广阔天地。而喜茶是自我瘦身，用人效提升释放利润空间，利用成本控制等方面优势来“秀肌肉”。
这一动作的效果，留待后观，但是拼市场、拼渠道、拼营销，再来个降价，喜茶应对环境的能力真可怕。假以时日，其盈利会重新走上快车。
早前海底捞在决定关店的同时，同时宣布推出“啄木鸟计划”。计划负责人杨利娟曾表示，希望通过“啄木鸟计划”有效提升内部管理水平。
“啄木鸟计划”在4个维度对企业进行调整。海底捞将持续关注经营业绩不佳的门店，包括海外门店，并采取相应措施。重建并强化部分职能部门，恢复大区管理体系。在科学考核各部门的前提下，继续推进双手改变命运的核心价值观落地。适时收缩集团扩张计划，平均翻台率未达到4次/天，原则上不会规模化开设新的分店。
在食品安全方面，海底捞在供应链生态体系、门店端建立三层食安防控机制，在监督检查、新技术应用等方面进行标准化把控。此外，在“啄木鸟计划”中，海底捞重塑优质餐饮职业经理人机制，强化核心竞争力。
这使我想起华与华提炼的一句话，说，品牌的生命力，就在于接受惩罚。
从网红品牌，到长红品牌的信任问题，有没有做好准备，用时间积累信任，有勇气面对质疑。
从机会驱动，到组织驱动的管理问题，有没有做好准备，打磨组织基本功，提高管理的效率。
关键在于，跨越“惩罚”到“经验”之间巨大的鸿沟，刻意练习，将其刻印到企业大脑里，内化成肌肉记忆，随时提取使用。
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