在一些连锁高知创业人群中，有的创始团队对于数字化有着非常高的期待，从一开始就希望能够通过数字化来驱动业务，为后续快速发展做好准备。
01
将数字化外包的弊端
我见过的一个创业团队，背景非常光鲜，核心人员基本都是来自“麦肯星”的前管理层，他们在中国一线城市创立一个新式茶饮品牌。
有这样的背景和从业经历，他们对于数字化在后续品牌发展过程中的价值非常清晰，所以一开始就决定进行数字化建设。
在第一家门店还没有开出来之前，就开始进行消费者互动和点单工具的选型，因为对自己门店的经营有着相对清晰的规划和理解，希望能够找到一款完全符合自己经营想法的数字化工具来，可惜的是，找了两三个月都没有发现一款完全符合团队想要的集消费者互动、营销、收银、ERP为一体的第三方产品。
于是，他们就做了个决定，马上启动外包开发，希望完全按照自己的想法做一个系统。
系统在实际场景中使用时才能发现问题
注意，这个时候他们的第一家门店还没有开出来，在实际经营中到底什么产品会好卖，最终会是怎样的消费者会产生持续的复购，门店如何才能够能够盈利，团队内部没有一个成员能够说清楚，这一切都还仅停留在设想阶段；在这种情况下，团队启动第三方定制外包，希望研发出最完美的数字化工具出来。
第三方外包机构相对容易找到，因为这些年互联网企业在资本推动下，快速成长也快速灭亡，从而市场上出现无数的具有开发能力但无商业变现能力的团队，他们有的就是垒代码能力，一般都是由具备一定能力的研发人员带队组建而成。
这样的团队最喜欢的就是客户提明确清晰的需求，团队来进行开发。至于是否对你的品牌有用和研发方没有关系，因为产品设计是品牌方来提供的，第三方按照工时收费只会为最终实现品牌要求的基础设计负责。
六个月下来，根据创始团队的想法研发出一个集合小程序点单、顾客点评、门店收银、供应链管理的系统出来，费用也快超过一百万了，供应链部分才仅仅实现了一小部分功能。
这时团队的第一家门店已经开出来了，把系统拿到实际场景中来使用，发现缺胳膊少腿，太多细节问题没有考虑到，原来团队坐在办公室想的很多内容实际经营过程中没啥用，但消费者需要的一些重点功能又没有实现。
比如门店外卖，团队原来设想自营外卖是重点，所以在小程序上花了很多力气进行外卖的设计和开发，其中包括消费者自发的裂变。首先这个出发点和想法非常好，就是一个对品牌满意的消费者可以去向自己的朋友宣传和推广品牌，如果朋友来消费了，本人可以获得优惠。
这个功能在有一定市场影响力的品牌运营能力下，是一个水到渠成的事情。但他们作为一个新品牌，在没有任何忠诚消费者的基础下，这个功能完全没有使用过，也就是这个细节功能上的开发投入产出比是一个大负数，这样的功能点还不少。
当所有产品和门店服务全部都还在摸索中，这个时候应该是聚焦如何提升产品竞争力。门店客流量和消费者复购等这些最为基础的动作没有完成之前，就想着消费者能够放弃美团、饿了么平台，直接使用品牌的自营外卖途径，仅仅只是美好的愿望罢了。这个阶段，做好产品的同时，要全力投入在可以给自己带来流量的平台上，而不是自己去建立一个流量入口。
因为已经在这个基础系统上投入了近百万的资金，完全放弃又觉得有些可惜，于是一边将就使用，一边又开了不同模型的门店来进行测试。
大家都知道，麦肯星团队的基础运营成本都是不低的，两年下来，大几百万就被消耗掉了，所有的投入都是团队自己的积蓄，最后能够盈利或者带来流量的单店模型一直没有完成，投资方也迟迟处于观望态度，在第四家门店开出后半年的时间，便彻底停止了品牌的运营。
02
失败案例分析
任何一个新品牌的成功，和创始团队的能力有多强无关，只与消费者对于品牌的认知及信任度有关，在单店盈利模型没有完成之前，需要把所有的精力放在能够吸引流量和产生高频复购的工作上面。
数字化工具核心能力是提高效率，如果创始团队自己没有数字化基因的前提下，在品牌门店探索期，就采用市场上最常见的数字化系统即可，这样的成本一定是完全可控的，80%以上的日常需求肯定能够满足。
可能会有些品牌独特的想法需要实现，这个阶段需要先将就一下，把基础业务跑通，看消费者是否买账，这些目标实现后，现金流有了保障，再进行数字化建设和选型是完全来得及。上面的创始团队在数字化建设中犯了完美主义的错误。
数字化工具核心能力是提高效率
首先，数字世界的变化比我们现实世界要快很多，数字化工具在任何时间点都没有完美的，只有最适合的。
第二，连锁品牌起盘时有太多的不确定性。我们需要把资金投入到这个阶段中最核心重要的事务上。当然，团队有极强的数字化基因，但又和那些互联网企业完全不同，例如盒马、瑞幸、便利蜂这种创始团队，不仅仅是数字化团队作为前置条件，更有超级资本作为基础条件。
在这两个基础条件下，思考会不同。可惜目前在我们连锁行业，有这两个基础条件的团队是凤毛麟角。所以，品牌初创时期千万不要为了数字化而数字化。
由于大量的餐饮连锁创始人没有信息化、数字化方面的专业知识，导致其在数字化方面的用人上存在诸多疑虑，而“人才观念”的转型是数字化转型中不可忽略的重要部分。
在数字化转型的推进中，很多失败案例常见原因之一是由于用人不当。
目前很多连锁企业数字化过程中用人不当主要有以下三种情况：
1. 找行业技术大咖
2. 任用没有经营思维的CIO
3. 让没有数字化战略和思维意识的业务部门负责人管理数字化
03
4种错误引进人才的案例
“人才观念”转型是数字化转型的重要部分
01 难以解决业务实际问题的技术大咖
A公司是细分行业内排在前三的连锁企业，创始人拥有超过十年的创业经历，其看到了数字化在未来的价值，但又不知道如何去规划及落地。在团队内部极度缺失具备数字化管理能力的员工，于是开始筛选内部简历，发现有一定IT基础的伙伴，就让其来试试。
在这种人才方式的选用下，可想而知，企业的数字化能力基本上没有太多的提升，更不用说给业务直接助力了。通过两年的尝试没有起色，便开始改变策略，寻找大咖。
后面找到一个有海外经历、技术背景非常不错的大咖来公司担任CIO职务。这个大咖过来后发现企业有一定的信息化基础，但全部是数据孤岛。
这对技术派来说完全是不能够接受，于是就和老板约法三章：所有的数字化工作需要由他来安排确定，且只向老板汇报，其余业务部门没有任何干涉权，并且申请了超过千万的资金预算。
而要解决数据孤岛的问题，首先就考虑要上一个中台，上中台是需要巨大投入的，每年少则几百万，多则过千万。最痛苦的是中台在最开始一两年是很难在业务中快速体现实际价值的。
一年过去了，加上其余的IT投入，已经过千万了，但中台的实际价值没有这么快能够呈现出来，各个业务部门想要的能力也没有在系统中直接体现出来，但白花花的银子已经花出去了。
在这种情况下老板心里开始打鼓了，业务部门的负责人都是跟随老板很多年的功臣，也自然有不同的声音出来。老板找大咖聊天，面临这种局面，下一步如何走。
大咖说再给我半年，我能够给业务部门他们想要的价值。但大咖始终没有下到各业务部门进行深度沟通，自己带着团队在办公室左思右想，推出了一个又一个的业务系统……
可惜的是，因为没有去业务部门深度调研，出来的系统基本上都没能让一线快速上手，让管理层看到实际的价值呈现。
半年很快就过去了，这下不是业务部门开始有意见和想法了，老板也开始有意见和想法了。这位大咖一看，再呆下去也很难真正解决业务部门的实际问题，但提出了辞职。
02 错误任用CIO
另外一个B公司招聘了一个CIO，这个CIO在行业其他品牌有过较长信息化的实践经历。创始人和HR认为这个人应该是不错的人选。
前面半年，这个CIO确实给各个业务部门带来了非常好的感受，因为任何业务部门有问题，他都第一时间安排人进行处理，很多时间他也冲到一线帮助业务部门解决所有问题。但老板和决策团队没有看到在企业层面给决策带来的价值，不过，因为业务部门的评价还不错，老板也就没有太在意。
一年了，老板和高管们再复盘时，发现数字化并没有给决策层面带来的整体决策需要的综合数据，也不知道未来会给公司带来什么？于是和CIO一沟通，CIO倒是认为自己劳苦功高，说所有业务部门的需求都有积极解决啊，都不知道应该如何给公司带来价值了。
他完全没有站在公司战略层面进行思考数字化的价值，仅仅还陶醉在一个个基础业务问题的解决中，这下，老板和高管团队就认为此岗位人员很容易替换，因为给出的薪酬与实际输出的价值不符。
03 让不适合的业务部门负责数字化
C品牌的老板已经看到了数字化是品牌后续发展中必须完善的一个重点环节，迟启动还不如早启动，但内部又没有合适的成员（对信息化和数字化有理解），于是把这个交给了财务负责人来负责。
该品牌老板去年发现，同行友商已经开始大量使用各种小程序进行点单，能提升门店点单人员的效率和减低差错率，于是准备上小程序。
调研下来，小程序确实能够解决很多问题，但整体成本还不低，这个之前是完全没有预算的，到财务负责这里，就被直接叫停了。但在老板的直接干涉下，财务好不容易接受了这种没有预算的支出。
下半年，运营负责人看到同行在大规模的使用数字化运营工具来提升品牌整体的运营效率，深度调研后于是向老板申请这个费用，自然先到财务负责人这里，这个财务负责人死活不批准了，说：“今年本来数字化的投入就已经超出预算了，并且没有投资回报，你们谁可以给我一个明确的数据？再这样增加，我这个财务工作没有办法做了。”
这话听上去全是对的，还是为公司好。老板一下子也不知如何回复，运营负责人看这种情况，只好先暂停了这个数字化方面的动作。
类似这样的现象在行业中非常多，数字化的实践对于我们大部分餐饮连锁品牌来说，实际上还是处于探索阶段，因为我们餐饮连锁大部分没有经历信息化的过程，这样直接踏入数字化的时代，还有不少的环节会需要持续优化。
对于投入产出这个话题来说，想要核算清晰前期确实有些难度，当然这实际上也反应出现在市场中对应的数字化服务商的不专业，没有办法能够清晰的告诉品牌短期及长期的投入产出比。常常因为这种原因，很多公司的数字化落地相比行业水平严重滞后。
财务负责人最大的优势是管了资金，最大的问题是管了预算，任何没有在预算范围内的支出都是难以通过的。因为财务是为当前的投入产出及现金流负责。
但数字化实际上是公司的一个战略决策，在这个战略决策中，CEO和高管团队需要清晰为什么在没有预算的情况下需要上线新的数字化系统；目标和价值是什么内部要能够说清楚，不能仅仅因为财务一个单方面的思考就耽误了品牌最佳的发展机会。
04 负责人的方案不落地
D公司也是我们服务过程的一个品牌，公司创始人是少见的对于信息化、数字化愿意探索和试错的领导者。
原本公司的信息化是由专业的信息部门负责，公司来了一个品牌部门的负责人，这个负责人曾经有过一段互联网公司的从业经历，对外就号称数字化这个事情他熟悉得很。
因为品牌和市场部门都由他负责，所以必然他的所有工作都和数字化有关（品宣数字化和营销数字化工作已近十年经验）。
正好公司准备在这方面开始建设，但是全部由信息化部门在负责对接业务部门的诉求，再给业务递交方案，最终业务部门评审后才能够开始采购和外包开发。
这个品牌老大直接和老板沟通，表示市场和品牌这个数字化，需要他们自己来干，并且是自己来开发，这样才能够快速满足未来的业务，现在这种部门提需求，信息部门去选型的方法是行不通的。
多次沟通后，老板同意了品牌负责人的意见。品牌负责人认为数字化的工作一定要在国内的一线城市，在互联网人才最富庶的区域开展这个工作。
于是在一线城市，单独设立了一个巨大的办公室，用来进行自己品宣、营销的数字化工具的开发；但和公司总部相距近千公里，到总部一趟高铁还需要四五个小时。
招聘了近百号人，一年下来，方案确实出来好几个，但没有一个方案能够落地到一线门店，全是PPT方案；干了两年后，虽然出来了一套方案，但和最初的承诺相差巨大，不管是从最后的整体价值、功能呈现及性能表现上都没有办法承担品牌当下和未来的发展。
于是，这个品牌负责人一拍屁股，走了。留下一堆人员给老板善后。
04
数字化管理者该怎么做？
数字化不是部门内部的事情，而是全公司的事情
这样的案例在国内也不是少数，核心原因实际还是用人不当。如果数字化管理者具备超强的数字化工具策划、数字化人才管理的能力，才有可能成功。但这种理想的数字化人才在市场中本就是极度稀缺的资源。
数字化和信息化最大的一个区别是在线和连接，一定不是任何一个部门内部的事情，而是全公司的事情。而且任何一个数字化的系统都会存在架构和数据流转的问题，在这个方面，需要有专业的技术部门进行统筹和规划，各个业务部门和管理决策层需要的是根据业务的规划提出具体的诉求，然后由专业的数字化部门来进行落地实现。
很多技术大咖比较迷信技术，在他们看来没有技术解决不了的问题。在餐饮连锁行业，信息化缺失和数据孤岛是所有品牌都存在的问题。但首先，这些餐饮连锁团队想看到的是数字化能够马上给品牌业务带来实际价值和好处。
所以需要高处着眼、低处着手。
这个时候，数字化管理者第一步应该是深度到创始团队、高管、各业务部门了解公司的战略目标和现在实际情况，以及目前信息化的程度是如何。这里特别要去了解一线人员的KPI是什么？
第二步，针对理想目标、业务目标和现状制定出来一个相对完整的蓝图规划，并且和创始人、高管、各业务部门负责人深度宣讲，使团队对数字化目标认知达成一致；
第三步，根据实际需求出来完整的落地计划，最好是能够满足近期最重要的营销目标及能够帮助一线完成KPI的数字化策略，对于未来要实现的长期目标也要梳理清晰，并且明确具体的完成时间节点。
第四步，先以最快速度完成一个所有人都能够看得到价值的任务。在最短的时间内完成三到五个具有显性价值的任务后，才能获得团队伙伴认同。在这种情况下，可以开始投入更多的精力去进行远期目标和近期业务的同步实现中。
而做好连锁数字化管理者的基础有三点：
1. 思想上一定要高处着眼、低处着手。
2. 需要深度理解公司的战略目标和短期内的业务痛点。
3. 通过大量小成绩获得业务团队、创始人及高管的认可。
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陶承睿
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