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时隔四年，星巴克高层再度迎来大变动。

3月16日晚间，星巴克宣布CEO凯文·约翰逊卸任，而临时接替他位置的是创始人舒尔茨。

直至找到下一任CEO为止——舒尔茨在此期间只拿象征性的1美元工资。受此消息影响，星巴克股价在盘前交易中一度涨超8%。

在所有全球著名品牌的创始人中，舒尔茨都堪称传奇。他是星巴克的创始人，更是文化的构筑者。舒尔茨用自己的精神和价值观，亲手打造出了星巴克文化。

“作为CEO，他（舒尔茨）重新定义了上市公司的角色和责任，开创了综合医疗保健、股票所有权、全职和兼职员工免费读大学等项目。在舒尔茨任职期间，从1992年星巴克首次IPO到2018年他卸任执行董事长期间，星巴克股价上涨了21,000%。”星巴克官网这样说道。

为何市场对舒尔茨的回归如此激动？作为星巴克的“灵魂人物”，舒尔茨的此次回归又将给星巴克带来怎样的改变呢？

事实上，这并不是舒尔茨第一次回到星巴克。

在此之前，舒尔茨已经两次回归星巴克，并且两次扭转了当时陷入颓势的星巴克品牌，创造出了非凡的业绩。

1、2008年第一次回归

2000年，霍华德·舒尔茨从首席执行官的位置上退了下来，担任公司主席，此后不再涉足公司的日常运营，转而关注其全球性战略扩张策略。

但由于过分追求增长，星巴克核心高管忽略公司运营，对公司的核心价值也不再那么重视了。2007年时，星巴克开始走下坡路。

门店倒闭，顾客流失，星巴克一直赖以生存的基础正在不断瓦解。更糟的是，随着世界经历着前所未有的变化，星巴克内部问题越来越受外部环境影响。

而当时全球经济正飞速陷入巨大的金融危机之中，消费者的行为也发生着巨变，他们关心的不再是商品的价格，转而开始更注重环境与健康，更在意生产者的伦理道德。

消费者正迫使那些同他们有生意往来的公司提高自身标准，这其中就包括星巴克。

2008年舒尔茨第一次回归星巴克，临时关闭所有8000家门店后进行业务培训，重塑星巴克文化，让咖啡成为连接人们感情的纽带。

这一回归便持续了整整10年，直至2017年。

回顾舒尔茨回归星巴克的十年，星巴克的净利润率增长15%，平均净利润率提高了近5%，EPS从0.21美元上升到3.27美元，CAGR 为32%，2008-2018年ROE从13.21%上升到136.51%。

2、2018年第二次回归

2018年4月，两个美国黑人进入费城星巴克门店，没有购买咖啡但想借用厕所，星巴克店员选择了报警，两个黑人随后被警察带走，这件事情引起很大争议，直接导致了星巴克美国市场的关店。

同时，作为星巴克“第二市场”的中国，也出现了增长乏力的苗头。

一些如早起瑞幸等新型的咖啡品牌，正在迅速分流星巴克周边的客流。星巴克的客流量出现持续下滑。

同时，美团、饿了么等外卖市场的觉醒发展，连带着外卖订单更是极大地冲击了星巴克的市场。

舒尔茨再一次选择暂时性复出，暂时关闭了美国所有门店，对所有员工进行反种族主义的培训与学习。

同时对星巴克进行了一次品牌升级，将品牌的重心转移到了全球臻选咖啡专卖店（Starbucks Reserve Roasteries）的创新、设计和发展上。

随后更是直接喊话，星巴克将在移动电商领域与阿里巴巴进行更高层级的合作，彻底抛弃了“保守”的星巴克，将之带入了新的增长期。

在企业界，创始人回归拯救陷入危机中的品牌，并不是新鲜事。

然而，多次回归仍能扭转乾坤，舒尔茨依然是一个传奇。2018年的回归更是将星巴克带上了巅峰。

2018年虽然时间很短，也确定了星巴克未来的走向。两次回归，两次扭转乾坤，为何舒尔茨能获得这样的成就呢？

比如，在宣传品牌专注咖啡方面，舒尔茨一句流传甚广的“让三明治滚出去！”比很多广告都有效。

2003年，星巴克开始销售三明治，从贝果三明治到香肠、火鸡培根，以及火腿配英式麦芬。当舒尔茨走进熟悉的门店，闻着烤箱里飘出的浓郁的三明治味道，几乎发疯。

舒尔茨认为，三明治完全掩盖了咖啡的味道，“我的确鼓励革新，但我绝不期望顾客是为星巴克的三明治而来。

为了销售额，接下来会是什么？马铃薯煎饼？”因此，他直截了当地告诉当时的全球产品部门负责人，“让三明治滚出去！”

2008年，舒尔茨再度出山、力挽狂澜的经历更是被业界称道的商业案例。由此形成的正向反馈，给了市场和消费者非常大的信心。

舒尔茨一直觉得星巴克虽然是一家盈利性的上市公司，但最核心的责任不仅是赚钱，而是他们所雇佣的人。

所以他致力于寻找优秀的合伙人和搭建高管团队，并且看重自己的员工，激发他们自身的创造力。“没有什么贵重的商品能比得上公司雇员的信任和信心。

在舒尔茨看来，仁慈、怜悯心、人文精神、爱，这些词汇也许不常在商学院的教科书里出现，但是这恰恰是我们打造一个长期、持久、繁荣的企业的基石。

星巴克的生意能够如此蓬勃地发展，利润也在持续增长，这不只是依靠在全球范围内不断建立的创新而取得的，更是凭借星巴克与消费者建立的深厚感情，不断推陈出新和大范围推广星巴克系列产品而取得的。

舒尔茨初入星巴克的时候，就想把咖啡和人之间的关系联系起来。后来他在意大利人喝咖啡的方式中，找到了经营咖啡店的核心精神。

舒尔茨正是由此看到了咖啡与人之间的核心意义是“第三空间”，即咖啡店的意义在于通过咖啡店营造的环境去感染店里的顾客，给他们带去良好的体验，从而形成互动。

舒尔茨将“以人为本”这条原则带入了星巴克，并将之变成了星巴克的核心。

舒尔茨觉得，“星巴克的成功，是因为有一群对工作全情投入并引以为傲的人——他们为咖啡而兴奋，他们渴望为顾客服务。他们不是生产线上的零部件，他们不是成本栏里的一项。他们的激情和奉献，就是我们的第一竞争力。没有这个，星巴克必会全盘皆输。”

当所有的员工都对自己的使命和工作有认同感，每一天他们的工作都能够实现一种价值，而管理层又是“服务型领导”（servant leader），那品牌几乎是不可战胜的。

3、持续不断变革创新

没有任何一个单独的产品、个人或者单一创新能够决定星巴克的未来一样，也没有一件事能够改变公司，使之实现前所未有的增长。

只有持续不断地变革和创新，才能造就一个百年传奇品牌。

星巴克的第一次崛起，便是抓住了变革的浪潮。

当时，咖啡只是一种提神的饮品，消费者对于咖啡的需求，可以概括为经济实惠和快捷方便，雀巢在此期间凭借速溶咖啡快速发展成为这一时期的标志性品牌。

舒尔茨抓住了当时刚刚萌芽的社交需求，并且从意大利人喝咖啡的方式中，找到了经营咖啡店的核心精神，最终确定了星巴克最重要的品牌定位——咖啡与人之间的核心意义是“第三空间”。

随后，更是持续不断地创新产品寻找新的增长点。

1995年，冰与咖啡混合的调味饮料“星冰乐”上市，在当年的夏季销售中占比11%。同年推出的星巴克冰淇淋，也仅用3个月便超过了哈根达斯的销量，带来新的增长。

2008年，星巴克快速扩张，品牌陷入迷失。

舒尔茨回归星巴克的首要任务就是变革。2009年2月，星巴克推出新的长期战略产品——VIA免煮咖啡，并在10个月内实现了1亿美元的全球销售额，成为星巴克进军速溶咖啡领域的标志产品。

同时，顺应互联网浪潮进行数字化创新和供应链改革。

2018年由舒尔茨主张的星巴克与阿里巴巴电商合作，共同打造星巴克线上新零售智慧门店，实现全域消费场景下会员注册、权益兑换和服务场景的互联互通，更是餐饮数字化趋势下的一大创举。

虽然星巴克通告提出，舒尔茨此次只是短暂的回归，预计在秋季会再次退出。

从星巴克的通告和相关人员的表态不难看出，舒尔茨这个临时CEO，并不是简单充当一个“过渡人物”，而是要在星巴克当下面临“再次转型”的关键时刻，充当公司的“定海神针”。

舒尔茨自己也表示，“当你怀抱热爱时，你会有一种强烈责任感，在被召唤时提供帮助。虽然我之前未曾计划过要回到星巴克，但我知道公司必须再次转型，以迎接一个新的、令人兴奋的未来，让我们所有的股东都能共享繁荣。”

眼下，疫情肆虐，不确定因素显然为星巴克带来不小的业绩增长压力。

在美国市场，星巴克增长不错。2月1日，星巴克公布了2022财年第一财季业绩。

财报显示，第一财季星巴克营收增长19%至80.5亿美元；净利润8.159亿美元，高于去年同期的6.222亿美元。

但在美国以外，星巴克的咖啡需求减弱。

国际同店销售下降3%，市场预期为增长3.3％。而在星巴克第二大市场中国，当季同店销售下降了14%，财报期内平均客单价方面下滑9%。

比起疫情冲击更麻烦的是，是咖啡消费市场的变化，新兴精品咖啡品牌纷纷抢夺星巴克客源。

特别是在中国市场。今年初，瑞幸官宣其门店数量达到5300家，超越星巴克成为中国最大的咖啡连锁品牌。

此外，Manner、Seesaw、M stand、Arabica等新消费咖啡品牌差异化崛起，甚至连喜茶、奈雪的茶等茶饮品牌都开始染指咖啡赛道。号称“咖啡界Apple”的蓝瓶咖啡甚至将烘焙厂也放在店面旁边。

舒尔茨表示星巴克需要再次重塑自我。“虽然我不打算回到星巴克，但我知道公司必须再次转型，以迎接新的、令人兴奋的未来。”舒尔茨说道。

据称，星巴克连锁店面临着成本上升、应对疫情影响以及美国咖啡师不断扩大的工会运动等问题。

该公司3月16日也向投资者表示，其将致力于改善与员工的关系，并计划于本世纪末在全球再开设2万多家新店，同时将更多业务转向免下车外带和其他外卖形式。

同时，星巴克将在2025年前逐渐淘汰标志性的一次性纸杯和塑料杯，继续在美国、英国、日本和新加坡等国试行推广“借用杯子”计划，

另外，星巴克还将提供更多的折扣优惠，鼓励顾客自带杯子，或设置洗杯站、推出新回收应用程序等。

面对这样的市场格局，舒尔茨能否扭转乾坤，再次带领星巴克创造奇迹？也许只有时间才能告诉我们答案。