如何从月亏损120万到月盈利100万 | R&B世界茶饮、巡茶创始人谭智文

延续创新原动力,2017年6月28日,由江苏省餐饮行业协会指导,餐饮界新媒体、三锦商学院、菜嬷嬷联合主办的“第三届餐饮界创新创业高峰论坛——创新餐饮风暴会”在中国-南京世纪缘国际会议中心隆重召开!20+餐饮大咖云集南京,为在场的600+餐饮同行打通任督二脉,再次围绕“创新”共同引爆餐饮创新新风暴!

本次峰会论坛邀请了世界茶饮&巡茶创始人谭智文、云味馆联合创始人何、绝味鸭脖旗下网聚资本张卫、菜嬷嬷联合创始人孙利中、鱼飞鱼&嘻游记创始人上海交大餐饮研究院研究员刘峰、小茉家亲子餐厅创始人袁影、餐饮界新媒体创始人鹤九、一茶一坐CEO林盛智、Kao铺创始人吕强等颇具影响力的行业大咖,围绕“创新”主题,分享了2016-2017最经典的餐饮创新案例,结合餐饮行业火爆的互联网+、融资、品牌升级等话题,继续以“实战、实效、高度、深度、创新、价值”六大价值回馈所有餐饮同行。

今天,参某为大家整理R&B世界茶饮、巡茶创始人谭智文的主题分享《如何从月亏损120万到月盈利100万》。(提示:分享内容稍作删减)

2013年,我们第一个推出了1000CC大杯的茶饮。我们通过美食大号传播了一条微博,并达到了上万次的转发量。微博上的曝光为企业带来了非常可观的销售业绩。那段时间上海的门店日销在一两千杯左右。很多店3个月左右就能够回本。在现金流非常好的情况下,我们加快了市场布局速度,疯狂开店。

2015年春节过后,我们被打回原形,企业面临巨大的挑战。当时很多门店出现了亏损,甚至难以经营下去。而后我们还稀里糊涂上了电信诈骗的当,损失了180万。现金流因此出现了大问题。这个时候的团队非常敏感,很多员工开始失去信心。大量的员工离开我们,甚至在离开前还不忘踩一脚。

可以说,2015年我们公司面临大量的困难,离倒闭只有一步之遥。为了改善现状,我们决定动手术,对自己开刀。

第一刀

改变运营思维

我们2006年开始运营茶饮品牌。可以说,我们在这一行很有经验,但是同时我们的运作思维很可能还停留在那个时候。你不遇到挫折,你永远不知道你的盲点是什么。于是,我们走出去学习,并开始反思自身的问题。

花了将近3个月的时间,我们发现了系统结构的问题。

在传统的运作结构上,我们通过营销和噱头,去吸引客户上门,创造排队的现场。良好的经营状况,给企业带来快速扩张的现金能力。总营收的提升,带动这个系统进行不断地循坏。因此,我们的门店越来越多,营收越来越多。

但是,换一个角度来看。我们以开店为系统起点,你会发现快速的开店容易使得人才断层,从而影响产品的品质。当这些问题不断积累,就会使得营业额下降,从而团队人心不稳。可以说,这是一个恶性循坏。

这两个循坏图的关键点就是开店。我们意识到开店的节奏出现了问题。于是,我们开始调整系统,关闭一些盈利能力差、品质不佳的门店。

我们关掉将近50%的店。后来我们发现,我们剩下的50%的店比原来总营收高出40%。这样子,我们的利润就出来了。一年后,我们的整个系统就开始变得健康起来。

当我们的经营出现问题的时候,我们首先要做的是找到问题的根节点。有的时候我们往往看不到问题的根本。当你门店亏损的时候,亏损的原因很有可能是你开店过多。

第二刀

调整组织结构

第二步,我们开始调整我们的组织架构。其中的关键,就是附能给合作伙伴。

2014年之前,我们是比较传统型的组织架构图–金字塔型。

有一次,员工遇到客诉问题,一层层反映到总公司,总公司再一层层追问下来。最后我们发现问题出现在了一个兼职生身上。他刚到公司2天,犯了一些错误。后来他离职了。

因此,我们发现了这个结构存在的问题。金字塔型的结构,永远是为上层的利益服务的。下层往往容易成为结构当中的炮灰和牺牲品。

于是,2015年,我们提出了一个倒金字塔的结构。在这个结构里,老板是为人民服务,为每一个伙伴而生的。当时我认为雷锋精神很值得提倡。但是真正运作之后,问题变得更严重。我开始要处理所有的问题。包括宿舍漏水、交通事故、奖金分配、上下级相处不愉快……

大量的问题反映到我这里来,我发现没有办法处理好所有的问题。

2016年,我们重新调整了组织架构。我们构思了一个裂变式的结构,将所有的结构关系通通砍掉。以前运营部和财务部的责任分得很清楚,如今他们之间的功能互有交叉,彼此链接,成为扁平化的组织架构。

而在这个结构里,我的位置消失了。因此我们公司有人调侃,我成为了一个吉祥物。现在我们的结构是以职员为中心去协助伙伴,而再不是管理中心。

过去我们公司的机构是“公司+员工”,未来将会是“平台+个人”。

第三刀

改良门店菜单

动完这两刀以后,我们开始做第三步的改善动作,就是我们商业剧本,也就是简化菜单。

最早我们做茶饮店,就是满足客人便宜、分量大、实惠的需求。现在来看,这完全是错误的。

如今的奶茶为什么可以卖得越来越贵?

其实这是跟星巴克学习。星巴克的成本结构和我们茶饮店差不多,一杯的成本是2-4块。但是星巴克可以卖到28、38,我却卖3块、5块、7块、15块。

星巴克从来没有说我的咖啡有多好,因为懂喝咖啡的人都知道星巴克用的是一般的咖啡豆。事实上,星巴克满足的是社交以上的精神需求。因为过去我们满足的是社交以下的功能需求,所以我们只能卖得很便宜。

最早我们的茶饮店做大而全,无论小到5岁还是大到60岁的都要满足要求。像杂货店一样。这造成我们的菜单显得非常臃肿。大家都知道,爆款产品一般能够占据营业额50%到70%的爆品,而其他产品只能占据30%-50%的营业额。

2014年的时候,SKU有58只。这给我们的员工带来了大量的问题。试问一下,哪一个新员工能够在一个礼拜内把这些全部学会起来,而且标准无误。这是不大可能的。

因此,我们意识到,当产品越来越复杂时,我们不仅会损失利润,还会影响品质。而当门店扩张时,这种状况会更加明显。所以2015年的时候,我们SKU变成41只。可是2015我们砍的时候,只是针对产品线减少一些卖得不好的产品,并没有突出产品核心。

到了2016年,我们决定以茶为核心去发展。我们的主打产比拼是23号乌龙。为什么?因为奶盖茶和水果茶已经被人家玩透了。

有一句话讲得好,与其更好,不如不同。因此我们开始聚焦23号乌龙。23号乌龙,以前只是一只产品,占销售额的2.5%。我们花了60%的资源将其打造成一个系列。上个月的报表显示,23号乌龙已经占到了营业额的45%。

经历了这两年的变化,我明白创业最可怕是老板没有办法发现真相。当我们很努力工作的时候,往往容易忘记思考,从而导致运营上出现困难。

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