生意离不开顾客消费，特别是线下实体经济，重复消费/多次消费是一个需要持续去考量的大话题，而且在唯经济论、唯消费论的视角，复购率也是一项比较重要的指标。在餐饮门店经营管理这件事儿上，如何提升门店复购率、如何定一个可以推动发展的复购率指标，对于这类问题，大多餐饮老板并不陌生。然而在实际经营管理中，我们发现，真实的问题是：很多人把复购率当成了一个“方法/工具”，仅仅从“术”的角度认识复购率，这是远远不够的。因为如果对复购率理解不到位，那么自然不能算是做到了善用复购率。复购率全称是重复购买率，它是指消费者对于交易的重复次数。在常规理解中，有些定义会将重复购买率与客户忠诚度挂钩，认为两者是关联且正比的关系，但事实是，复购率和忠诚度没有必然的关系，严格来说，高复购率只是忠诚度的一个必要非充分因素而已。PS：复购率和忠诚度有略微关联，但不是唯一关联，更不是必然关联，两者可以反向推导，但不能正向推导，比如忠诚度高，那大概率也会有很高的复购率，也可能有很高的转介绍率(说明不是唯一性)，反之则概率降低，又比如句子包含了词语(不是唯一，还有标点符号)，但词语并不包含句子(意境不属于句子)。
如果简单将复购率和忠诚度挂钩且不明白其中的关系，这意味着主体对于复购率有很大的误解。以便利店为例，甲顾客一周有三次会去A便利店买水，一个月重复消费次数达到10次以上，管理者看到数据，或许会认为甲顾客就是门店的超级忠诚顾客。
实际复购率只是一个简单而“肤浅”的消费指标，还远远达不到忠诚度这一层次。在产品可替代、竞争到处都是的环境下，忠诚度是不存在的(甲顾客在家可以一周去楼下便利店三次，在公司可以去楼下便利店四次，如果这两家便利店是竞争对手，那么这样的忠诚度似乎就不存在了，如果这两家便利店换个品牌，消费依然存在，那更谈不上忠诚度)，此外，如果产品足够强且有唯一性，那么也不需要所谓的忠诚度(排队也要买，不是因为忠诚度，而是因为没有替代方案)。要知道，复购率只是一个数据指标，它背后有很多原因，比如离得近、卖得快、产品不错、竞争对手很差等等，所以复购率并不代表忠诚度高或者低，这意味着两个事儿：其一，要抓复购率有很多方法，它没有局限性；其二，要对复购率指标进行追踪、研究，以此找出(高/低)复购率背后的原因，只有看到更深的消费动力和答案，复购率才能真正为门店所用。2)、复购率不是一个标准指标，甚至不是所有门店都要追求它除了知道复购率只是一个简单的指标之外，我们还得明白另一个事儿：复购率不是一个标准指标，且不是所有门店都要追求复购率。
复购率不是一个标准指标，言外之意是，根据不同门店的位置、不同的利润率、不同的品类等等，复购率指标是有所差异的。比如车站、景区的餐饮无需也无法追求复购率，商场店和社区店的复购率指标不一样，快餐和正餐的复购率指标也应该有所差异，再根据不同管理者，复购率指标也会有一些不同。在复购率管理这个事儿上，管理者不能用同一个数据指标来套所有的门店，此外，还有一种情况：比如门店不仅没有懂复购率的人才，也没有在复购率方面投入资源，如果只是根据经营数据算出一个结果，门店又不做任何深入，那么这样的复购率数据自然毫无意义。我们也看到一种奇怪的情况，比如总部制定了强硬的复购率指标，但是又没有专门的复购率人才，门店在执行的时候迫于压力，最后只能在复购率上面造假糊弄，而总部只看数据，既不审查也不懂得如何审查，公司上下欺瞒糊弄，整个组织文化就这样败坏了。而且还要知道，复购率是唯消费论，如果过于重视复购率，而又不投入资源，甚至把复购率放在最高位，只看付费样本不看体验，只重结果不看过程，这也是走了歪路。复购率虽然重要，但还没有达到至高的位置。在这一部分，我们要看到三点：其一，复购率不是唯一指标，更不是标准指标，要根据实际情况做调节；其二，做好复购率需要投入资源，这个资源不仅包含了相关管理、执行人才，也包括了对顾客体验的相应投入；其三，复购率表面上是一个结果指标，从长远看，它其实是一个过程指标，抓好复购率要看的是过程，而不是冷冰冰的数据结果。
因为如果只看复购、不看拉新，这长远也是不利于复购的，就像羊吃草，如果只让羊吃草，而不注意草场的养护，最终的结果必然是无草可吃(比如一些山羊会把草根也吃掉，牧场需要持续赶羊，让羊换地吃草)。可见复购不是一个单一的指标，它是一个大的监控管理系统。在商业的角度，我们可以把复购比喻为在池子里钓鱼(假设池子里的鱼都是被钓过一次的)，要想钓得更多的鱼(提高复购)，除了基础的比如提高钓鱼的技术、升级饵料、增加钓鱼的人，还应该提升格局，比如扩大池子、在池子里养更多的鱼。基础的、提升格局的，这两者需要同时进行，基础的事儿指的是提高消费体验和消费吸引力，而提升格局指的是扩大池子、养更多鱼，这个事儿就是拉新。从消费链路来看，拉新属于复购的一个源头，也是开端，有了拉新，才有了消费体验，接着才能进行复购的运营。由此看，抛开拉新谈复购，基本都是不成熟的。
不过，拉新只是关于复购这个词其中的一个小关键词而已，我们来看关于复购需要注意的相关关键词。复购率需要考虑到周期，通常是一个月，短期有按7天(一周)或10天来算，长期也有按月、季、(半/全)年等周期来算，不同周期核算出来的复购率会有一定的差异，而短期复购率可以推导长期，比如从一两周推演一个月，从周期、月度复购率也可以推导年复购率(推演只作为预测之用，实际价值不高且数据实际变动较大)。在大多数情况，短期复购率会因为相应问题而产生波动，比如短期复购率任务影响，又比如拉新任务影响，甚至是疫情影响等(影响到推演结果的正确率)。数据池是一个记录，可以是小程序记录，也可以是Excel表格，还可以是社群。有了记录，才有研究的可能，但记录的核心不在于研究，而在于沟通和运营。品牌方要让数据实现更深层次的价值，而不是仅得到一堆冷冰冰的数据。按常规的一个月为周期，甲在一个月内只来了一次，之后再也没有消费记录，这就是拉新成功、但流失了的案例。流失顾客是正常的，比如搬家了，或者这个顾客只是来旅游(路过)的，又或者可能是因为差评而离开，还有一类情况比较常见，比如有了更好的消费替代方案，总的来说，品牌方要允许有一定的流失率(需要对流失数据进一步观察，但通常难以做到，主要是回报问题)。对于长期流失的顾客，这类数据应该剔除、不纳入复购率计算，因为顾客不在消费池子内、无法产生新的消费，留着也只会降低复购率(无法提升的降低数据没有意义)，而如果是因为差评或者有替代方案而流失的(沉睡顾客)，这类就不能剔除，品牌方要做的事情是针对沉睡顾客做唤新(唤醒)。综述，复购率是一个系统的工作，要做好复购率，单单核算数据是没用的，这个事情需要品牌方投入资源，要有拉新管理做辅助(拉新是拉新，复购是复购，工作要分开)，品牌方还要有数据管理和分析的能力。先让拉新部门做前奏，得到数据池之后就可以做复购管理，后端则要做好评论、口碑管理。没有这整个链路的管控，单谈复购率并没有什么价值。✔精准复购三句话：进店有体验、离店有关联、再来有惊喜我们将提升复购的方法分成两个圈，一个是提升基础，另一个是唤新。
提升基础和唤新都是作用于池子内的行为，到店包含了等位，这是顾客流失的第一个节点，海底捞在这一方面就做得很好(当然成本投入也是最高的)，比如等位顾客可以享受免费美甲、擦鞋、推拿、陪聊、带娃等服务，此外还有游戏、零食茶水等等，有些门店在顾客等位时可以提前点餐，等位超过一定时间也可以打折，门店将无趣、无服务的等位变成一项好的体验，这是引发顾客复购的第一环节。PS：池子指的是以餐厅为背景、所有到店的顾客。这是将复购管理前移，不是等顾客走了再做复购管理，而是顾客到店就要做复购管理。
到店之后是进店，是否有服务员引导、餐桌卫生、上菜速度、出品质量等都会影响到顾客的实际体验，从而进一步影响到之后的唤新和复购。
从等位到消费，再到用餐和买单，这是基础的环节，很多门店的复购管理最多就是加上营销，通常到这里就结束了，然而要真正去抓复购，光有基础是不够的。接下来的核心是引导、建立关联。这两方面有很多可以操作的方法，门店可以通过APP、小程序、公众号、外卖等来获得顾客的联系方式并推送信息(直接推送到手机可能有隐私违规风险)；有的餐厅则是通过公众号点餐，平时用公众号推送门店消息以引导再消费；还有些餐厅在结账时给顾客发下次的消费券，通过服务或者折扣让顾客购买储值卡，包括在外卖袋子放返现、带微信号的小卡片。最为典型的是将顾客拉入微信福利群，此外，还有品牌是在小程序点餐时让点餐人引导他的友人注册(以送优惠券引导，此举可以作用于拉新或者复购，如果要拉新，可以给新注册用户返更高金额的优惠券；如果要复购，则是让老顾客限期到店，同样也给高额的优惠券)。在精准复购这个事儿上，我们可以将整个过程浓缩为两句话：进店有体验、离店有关联。有一些餐饮人则在最后又加了一句话：再来有惊喜。比如给老顾客抹个零、上菜快一些、多送些水果、服务甜一点，只要别用力过猛、惹人心烦，对于优质餐饮品牌来说，抓好复购这个事儿其实并不难。原创文章，作者：筷玩思维，如若转载，请注明出处：https://www.qiyu88.com/244529.html
