餐饮“老炮儿”们2016年的摸金秘笈！

江边城外烤鱼–走出国门

江边城外创始人李长江认为，明年将会是餐饮业大洗牌的一年，那些不具备抗寒能力的品牌很可能会被淘汰。而江边城外也将收缩过冬，减轻模式回归产品，探索适合自己的“小而美”之路。

同时，放缓展店的速度，关闭性价比不高的门店，同时小规模的开新店，维持在一个可控的体量。

烤鱼目前还不能以“业态”相称，与火锅之间的差距几乎难以望其项背，因此，烤鱼品牌越来越多对于行业而言是件好事，“大家现在都在思考从哪个细分角度切入烤鱼市场，也有不同的定位，而我们要做的就是坚持做最正宗的巫山烤鱼”。

对于考虑如何走出国门，如果时机足够成熟，我们可能会用品牌授权的方式，尝试让江边城外“走出去”。

对于开放加盟，李长江认为：我们一直在考虑，但是目前我们的内功还不够深厚，开放加盟还为时过早，加盟带来的管理难题会分散太多精力，不利于我们聚焦于已有门店的发展。

巴奴毛肚火锅–让巴奴走向世界

我们不给自己定硬性指标，比如开多少店，做多少营业额，总目标是让巴奴更健康，让品牌更强大，让毛肚火锅走向世界。

坚持产品主义，是信仰更是战略。创始人杜中兵对产品主义有这样一番解读：产品就是品牌的

“1”装修，服务，互联网等后面流行化趋势都是“0”，这个是“1”是根本，没有这个“1”后面再多“0”

都毫无价值。只要具备这个“1”，后面不断增多的“0”才有价值，品牌才有生命力！

西贝莜面村–好吃战略

菜品标准的落地，好吃战略的执行！

“2016年，我们会把西贝完全打造成一个纯天然的品牌，无添加，连间接添加都没有。”-西贝莜面村贾国龙说道

一种是追求鲜度。

比如食用油，原本是从工厂加工好的，保质期六个月。现在，西贝已经彻底不用了，改为中央厨房天天加工，天天配送，24小时保鲜。

另一种是追求纯度。

西贝拒绝任何添加剂，不仅没有直接添加剂，连酱油、醋、酱料等调味料里间接的添加剂也不要。

竞争策略升级：比同行快一步

现在，西贝在学习麦当劳、必胜客、星巴克。

麦当劳在50年代产生，星巴克在70年代产生，而中餐的机会就在未来十年，这是消费者的需要。

“你要真的能够盯着消费者，超前地去适应消费者，引领消费者生活方式，这真的是对行业的贡献，因为中餐现在需要这种引领者。”

贾国龙说，做企业，一个是方向，一个是节奏。方向不对，什么都是徒劳。节奏不对，你不会达到效果。

西贝的方向，就是把西贝莜面村开到国外去。西贝的节奏，就是比同行快一步。

外婆家–顺势而为

2015年前的餐饮是初级阶段，2015年后，餐饮将进入中产阶段，外婆家会像过去17年一样，顺势而为！

我的判断是匠心可能是未来餐饮的趋势，只有把基础打好，补上前面那些年发展留下的短板才能更有未来。同时我们会不断的创造新的品牌，为什么呢?因为我这个人好这口，喜新厌旧，每天都有危机感，你要问我外婆家哪个店好，其实我都不满意。

一是做好地区品牌。一是做好地区品牌，就像外婆家，以前外婆家做的比较杂，现在要往回收。为了做炉鱼这个品牌，我们买了十万亩的水塘，核心是想标准化，按条卖。一开始因为鱼打上来是有大小的，就把小的和大的供给外婆家，现在的鱼开始以成熟一条打一条的方式处理。所以未来外婆家要打地区副牌，探寻一条标准化管理之路，并且这些新副牌的基础都在杭州。

第二个是做国际代理。因为我认为未来餐饮的变化是更注要体验。我们会对没有到过的没有看过的地方的料理更加感兴趣更加好奇。所以餐饮必然会国际化，并且国际化的体验将占到30%。所以我签了两个日本的米其林面店，与意大利公司谈了一个咖啡和一个西点项目，明年重点开发，未来还会与两个日本的大公司进行战略合作。

第三点就是做个性化品牌。做个性化品牌有两条路，第一个是工具化，二是产品化。比如说蒸年青，我们的料理工具没有其他，全部是蒸笼，锅殿则全部都是锅。目的是让店铺的工具属性变得明显，成为全中国的唯一，成为最突出的特色。

我们今年要研制十几个品牌，希望最后能存活三个。去年炉鱼和动手吧的经验总结还太飘，不够扎实。我还没有摸索出一条好的路，从重餐饮到轻餐饮，还需要很长时间，在北京做的很火的简餐品牌，在上海就不行。因为城市差别很大，真正的做简餐我认为时机还没到。

海底捞–内部变革

变化一：小区经理联合办公，成立教练组

1、小区经理每个月联合办公，店经理每个月集中一次，进行统一的帮助和培训;

2、所有小区经理取消原来的岗位职责，由小区管理者角色转变为总部教练的角色，教练组内部采取以项目为驱动、以问题为导向的管理机制，“不限定具体职责，不明确划分界限”，逐步形成一种扁平化、无边界的机动联合办公模式。

3、三亚会议中，为每位店经理制定了12月经营目标，店经理对目标是否达成要承担相应的责任。之所以每家店单独制定，是因为以往每家店的管理模式是统一的、强调和追求标准化和流程化，以及层层考核，忽视了管理的个性化、艺术化;通过调整，由统一的标准考核变为每个店根据自己的情况制定目标，让店经理对目标更加清晰。

变化二：强化对外学习，欢迎其他企业到公司来指导交流

店经理之间形成学习小组，每个小组就近选定三个优秀企业学习，优秀企业的定义是指所有值得我们学习的企业，包括但不限于餐饮行业，制造企业和互联网企业等优秀企业都可以成为学习对象，如华为、阿里、腾讯、小米、丽思卡尔顿酒店等，都可以作为学习对象。

总公司强调：1、有感兴趣的社会人士来海底捞交流，店经理及骨干员工必须热情接待，人力资源部可以设置专人进行接待，更方便外界人士来交流和分享。2、对我们感兴趣的同行企业派人到本企业深入交流的，发现以后不能粗暴对待，也要热情接待。

变化三：通过产品、环境、服务品质的提高来提升每个城市的市场占有率

通过不断的学习，并且学以致用，提升产品、环境和服务品质，才能提高每个地区的市场占有率。总公司指出：1、产品、店面、员工都是媒体，顾客是我们传播的唯一渠道;2、进一步对店经理放权，包括定价权和经营权等。3、每个门店都必须有具体的桌数和税收指标，通过增加纳税额度承担起我们应尽的企业公民义务，尽可能为当前严峻的经济形势做出我们的努力。

变化四：加大海外市场的投入

在已有海外门店布局的前提下，集团将进一步加大海外布店的步伐，一方面让海底捞走进更多的国家，更重要的是通过海外布店，能学习到更多的海外优秀企业的管理经验。

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整合:李顺军频道，北京商报

整编:必读陶然君

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