新辣道鱼火锅创始人李剑：我的互联网方法论

我所理解的“互联网化”

我们内部对于互联网化的理解，可以归结为这几个维度,第一,内部的信息化，基于互联网的管理，内部沟通交流的信息化的平台的搭建。利用信息化管理，新辣道可以轻松把控后端原料供应进度和前端员工的精细化排班。比如鱼火锅中有一个必备的原料——老坛泡菜。从菜的生长到收获再到腌制一共需要经历8个月的时间，而泡菜的供应影响着新店增长的速度。怎样精准预测泡菜供应时间和衔接时间，如何确保开了新店能保证原料供应得上，这些后端复杂的运算全靠管理系统对历次供应数据的掌握、计算、分析和预测。

再比如员工的精细化排班。数年前引进的Kronos系统为新辣道节省了许多人力成本，通过对系统实施一年时间的观察,新辣道人工成本的比重从22%降低到18%，劳动时效从原来70-80元/小时提升到125元/小时,人工成本下降了20%,小时工占到用工总量的70%，这在业内是比较少见的。说的更具体点就是，通过这个系统可以精准地根据高峰时段与低峰时段有节奏合理地分批次安排人员上岗。新辣道的人力有70%是小时工（有的店超过80%），如果预估不准，高峰时段安排人少了，容易造成管理服务混乱，安排多了造成人力浪费，安排早了大家闲着没事做，安排晚了服务混乱的局面已无可挽回。所有在恰当的时间安排恰当的人手很重要！

还有一大部分就是一个比较大的体系，我们的会员体系，即CRM，我们对客户的管理。CRM我们已推行了三四年，现今拥有100多万会员，在全国中餐体系里，我们算是拥有会员量最大的企业，他们为新辣道的营业额贡献了50%以上。

这两部分基本上就构成了我们内部的系统。

第二，外部的信息化沟通，针对消费者人群，做一些互联网化营销方式，通过互联网的一些应用和顾客进行沟通交流。目前，我们对外的行销手段大都通过新媒体来实现。

基于一个庞大的会员系统，我们不断和会员互动，在玩的过程中实践互联网思维，慢慢地将会员变成社群，转换成我们微信粉丝会员。我们玩了很多好玩的事,做了很多在业内有影响力的行销案子,像产品的起名,新调整的菜品定价，甚至是宣传语、推广方式，全部都是由会员来推动的。

第三，整个商业模式互联网化的转变，即整合跨界。

在获利上，新辣道会发生本质性的一些商业模式的转变。这些都是我们在互联网化思维下的3.0版本的应用。最早是对内，其次是行销，现在我们叫整合跨界。关于整合跨界，我们还有比较大的方案，比如说银行,可能是和手游，我们进行了很多的互动。当然这个前提都是基于：第一，我们内部要有这样的思维；第二，我们已经构建起了连接，就是内外的连接和顾客的连接，线上、线下的连接，也很顺畅了。

基本上，我对互联网化思维的了解，就是围绕这三个维度展开的。

跨界，让羊毛出在猪身上

现在，我们更多的还是基于对品牌特质，将一些人关联起来，但这些关联起来的人目前还比较松散，黏度不够。如何解决这问题？第一，让他们社群之间的活跃度和黏性变得够大。第二,利益的关联,比如我们和交行合作的一个案例,只要通过扫描桌子左下角的二维码办理交行信用卡，顾客立马就可获赠100元。后来我们和招行合作，用招行信用卡刷一单，招行会贴补40块。这些让获利模式发生了改变。

我们可不可以大胆设想一下，未来，天下有免费的午餐。这样免费的午餐就是基于跨界、连通、媒体属性、彼此客群的交流和认可。

四点微创新，打造极致产品

我觉得，餐厅的产品，第一它是广义上的产品，我就把它理解成消费体验，即价格、环境、服务、产品，从这四个维度，基本上会全面地让消费者感受到餐厅的产品怎么样。我从这四个维度来谈我们的核心问题，就是让消费者不断地回到消费者的体验上去。

在价格策略上，我们进行了创新。我们每年会改两次菜单，改的时候会广泛收集粉丝意见，说白了就是粉丝来定价。先让顾客有极致的体验，我们再谈未来怎么整合，对于供应链，对于开店策略，包括跨界行销方案，如果没有了顾客这些还有什么价值？6月1日推出的最新菜单，整体价格较以往下调了15%，顾客反响非常棒，前期试点的平均客流量增长了34%。我们牺牲一些毛利，但拥有了更多的客流量，营业额也水涨船高了。

环境氛围这一部分，我们专门有一个优化部，会不断地进行优化。

服务上的优化也是同理，我们会根据顾客的反馈信息，不断地去优化流程，让服务更简化。我们倾向以更低成本的提供给客人够用的服务，这是我们的一个思路和出发点，过重或者过为复杂的服务，成本最终是要转嫁给消费者的。我们希望将省下来的利润真正实惠地反映在我们的价值上，让消费者体验到。

产品，是我们的灵魂。

我们的产品始终关注在两个维度上，第一个叫标准化，第二个叫产业化。

产品要有足够的差异，客人不会为没有特点的，没有附加值的产品买单。有差异性的高附加值的产品，能够被标准化吗？我们认为可以，我们会严格的去塑造品类，这个品类首先要有独到的差异性。我们内部有个说法叫“非常六加一”，即新辣道火锅有六款始终是常规的，但永远会推出一款新的，新一代够好就会挤掉原来一款排名不好的产品。新产品的优胜劣汰模式，保证了鱼锅在研发上不断地推陈出新。

激活基层员工，本质就是简单快乐

对于基层员工的管理，我觉得，本质就是简单快乐，这是今天我们三个关键词里面的一个。首先，要聚焦做这个事最主要的目的什么.这个问题不想清楚,就容易在细微末节上做过多的控制和要求。新辣道是以产品为特长的企业，在味道上会做到极致，但服务可能就是80分的水准。所以在服务上，在体验上，对于基层员工,我们看到的核心问题还是减少控制，简化流程，充分地信任人性。

第二，管理模式变革，推行辅导制，消除层级概念。在内部，我们更多的是成立项目小组，挑选项目专长者负责，充分发挥人的个性，同时我们会配备一个导师，帮助他协调资源。

第三，鼓励内部创新，取消不必要的部门。

企业家的思想深度直接决定企业的未来

一个企业的本源是什么？企业的本源基本上就是企业家的思维，他的思想上的深度或者广度，直接决定企业的格局，决定企业的未来。

回顾过去，我想成功的关键就是，我有机会比别人多走一点路，多经历一点事，多读一点书，多了一点实践，而我又经常去思考总结。

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综合：正和岛，北京商报

整编：必读陶然君

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