如何带出好员工？管理最怕假大空！（一）
工作培训≠作业培训
一个新员工进入餐厅后，店长会忙着给他安排一个老员工做老师，给他进行工作培训。这就是店长犯的第一个错误。工作培训≠作业培训，点单、传菜、收桌，这些都是作业，而不是工作。给新入职的员工做工作培训，技术和技能当然很重要，但更重要的是告诉他们餐企的文化和员工的使命，让他们明白自己工作的意义。
《餐饮经理人》2016年11月刊的封面人物—喜家德虾仁水饺创始人高德福说，他们的供应商来了，谈合作的第一步就是了解企业文化。连对合作的供应商都是如此，更何况是对每天坚持在一线服务的工作人员呢。各位店长可以在营业结束后，问问自己的员工，今天工作感觉如何。一些服务员可能会说“今天挺累的，但是推销出了20盘新菜品，很有收获”，这类回答很普遍，店长可能会因此非常高兴，并奖励员工。但是，再往深想一想就会发现，员工所做的并不是工作，而是作业。顾客对于新菜品的评价如何？是不是有需要改进的地方？有没有为顾客提供最好的服务？这些才是店长所询问的工作，是以“给顾客提供最好的体验”为核心的。因为在前期培训时，店长没有强调工作的核心，才带给了员工一种“普通作业=工作”的错觉，影响他们日后的表现。
还是以推销新菜品为例，当员工只想达到“作业要求”而不是“工作要求”时，会每桌都进行推销，不分情况不分顾客，一律按标准要求对待。但如果员工时刻保持服务顾客的工作态度，就会通过观察顾客的需求，调整推销的时长、话术，甚至决定推销与否。
在入职时，店长就告知员工企业高度，等于是在给他们打一剂强心针，告诉他们“你不只是一个普通的员工，更是企业的一份子，是家庭的成员，是实现企业愿景不可或缺的人才”，这样，员工在工作中才会不断思考，自己在团队中的职责是什么？我能为餐厅做什么贡献？怎么才能让我们企业发展得更好？
常能听顾客夸奖海底捞的服务员阿姨亲切，这种“亲切”是无法仅通过培训达成的，是一种感觉和感情，是员工明白自己的工作之后，自发形成的。想要服务员提供高水准的服务，就要让他们不断成长；想要让服务员不断成长，就要激发他们的上进心；想要激发员工的上进心，就要让他明白自己这份工作的价值。这就是店长的职责所在。
员工不是不干活，是不知道干什么
一般管理者都会认为，“汇报”是基层员工的任务，是自下而上的行为。事实上，店长也应该养成向员工汇报的习惯。汇报的内容分为两类，一是向员工汇报上级的部署，二是向员工汇报自己观察到的一线情况。
第一点基本大部分的店长已经做到了，但是向员工汇报观察到的一线情况还是很多店长的盲点。作为店铺管理者，每个店长都希望尽可能多地收集顾客的反馈情况，但在询问服务员时，往往会收到这样的回复：最近顾客没提什么意见。那么如果你要想让员工向你汇报，就要先学会向员工汇报。
“二桌的顾客说了……”、“刚才你这样做了之后，顾客明显非常高兴”……店长将这类情况传递给员工后，会形成一种互动和共享，员工就很有可能会跟你说“对，上次我也碰到了类似的情况”，这就是互动。这种互动成为习惯之后，员工就会主动跟店长提出一些意见，改善店内的服务，甚至提出一些管理上的建议。
很多店长都有这种抱怨：我的员工怎么都不干活啊？一点儿都不积极！这种抱怨对于餐厅管理来说，百害而无一利。员工之所以看起来没有积极性，很大程度上不是因为他们不愿意干活，而是他们不知道要干什么。当店长对员工有要求，而员工却没有做出准确判断的时候，矛盾和误会就这样产生了。
为了改变这种情况，店长需要通过具体的、可参考的制度，让员工意识到自己的职责范围，让员工知道自己有哪些事情需要做、怎么做，将标准化的作业顺序制定成通俗易懂的手册，就是平时我们店里所用的指导手册了。店长如果想消除“不干活”的现象，就要把应该做的、最基本的事情以及顺序简洁明了地写在指导手册上，让员工反复实践。
以清洁工的指导手册为例，店长需要做如下调整。首先，要将工作内容细化，具体到清扫厕所、桌子、长椅等，并确定好清扫顺序、清扫方式，然后让员工反复实践。清扫方式也要具体，比如，擦桌子的规定要细致到：从桌子的一边擦到另一边时，抹布的一半用来擦没擦过的地方，另一半用来擦刚才擦过的地方，同时注意桌子边角部位的下面也要擦干净。如果指导手册足够具体、简洁，员工的工作效率就能大幅提高，杜绝了不知道做什么的情况出现。
其次，要让员工按照指导手册反复实践，让他们形成工作惯性，都呈现出干活麻利的状态。除了基本作业外，店长还可以针对组长、部门负责人进行指导手册调整，比如，对库存盘点的负责人做好盘点频次规定，不管是一周一次还是两周一次，都要标清数字，做好明确的规定，防止工作上的遗漏。员工按照指导手册规范操作后，就能自然而然地给顾客展示出一种良好的状态，提供更好的服务。
店长不仅要告诉员工什么事要做、必须做，还要指出不能做的注意事项。比如，服务员不能对顾客说“不清楚”或“不知道”。
二把手比副店长更重要
任何一家企业的成功，都不是靠一个人单打独斗达成的，团队协作非常重要。餐企的发展也是如此，我们对员工的培训，也是以这个目的来进行的。在培训和日常工作中，店长常常会犯的一个错误就是把员工当成手下，而非搭档和家人，如果想要团队中的每个人都能自发、积极地工作，就要给他们树立起主人翁意识，让他们每个人都成为团队大家庭的一份子。
要树立主人翁意识，店长需要从两方面入手，一是要打通上下级的隔阂，形成无障碍对话的沟通机制，让每位员工无论身份、级别，都能没有限制地交流；为了实现这一机制，店长就需要找到综合能力比较强的“二把手”。
所谓无障碍对话，其实就是我们常说的“沟通”。每个餐厅的店长当然都希望能达到最好的沟通效果，但往往会面对大家不愿意开口的情况，这时，二把手的影响就至关重要。二把手不是大家概念里的副店长，而是指团队里工作能力最强，又能靠得住的员工，与他的职位、待遇、年龄无关。只要在团队中扮演了重要的角色，哪怕他只是个临时工，或者只是负责洗碗的阿姨，都可以成为整个团队的枢纽。
店长确定好二把手的人选后，要先和对方形成沟通，对店内工作进行讨论，强调“工作”而非“作业”，让二把手先形成工作意识，再让他去影响店内所有员工，沟通的氛围自然就形成了。提高所有员工的觉悟和工作水平，提高团队的整体水准，这个目标不是一蹴而就的，需要花费时间和精力，更需要掌握技巧，二把手提供的协助不容忽视。
没学够？不要紧！
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