危机中现金流控制实操：3天进入备战状态 30天止血 90天收支平衡

上海仟一税务师事务所合伙人傅旭东在社群中与餐谋长分享了一套关于“紧急状态下的现金流控制”的整体方案：总体而言，企业在确定现金流危机后，必须在3天内转入到应急状态；要在30天之内解决现金流失衡问题；要在90天之内必须要基本解决现金流问题。所谓基本解决，就是新增的成本与新增的收入是平衡的。

具体来讲，有以下7条核心步骤:

最近西贝的老板贾国龙在媒体上发出了第一声“现金流危险”。我个人认为他没有任何夸张的地方，而且认为他预警的时间非常及时。

其实现金流危机很多企业都会遇到。比如，2000年时候的阿里巴巴，还有2019年的王健林，全都遇到了现金流危机。在我们过去的工作中，大概经历过数十起现金流中断的事件。我们最终陪伴客户及时给出了一些好的方案，控制住现金流，度过危机。

关于现金流危机，很多创业者有一些误解，认为现金流不会突然中断，也不会突然消失。其实现金流危机有一个很明显的特征：当企业持有的现金低于一个界限的时候，现金流就有可能会突然消失。

这点类似于宏观经济学中的流动性陷阱。原理就是，当公司遇到危机的时候，你的上下游为了规避风险，会主动挤压你的现金流空间。你的客户开始小批量的采购，因为担心你无法交付；你的供应商会压缩账期和信用额度，因为担心你无法支付货款。

最可怕的问题来自于公司内部。团队人心惶惶，各思前程，团队的战斗力消失了。有能力的人主动离职，寻求更好的前程；没有能力的人就开始四处钻营。人心一旦散了，队伍就不好带了，这时候就是企业最危险，也最容易失控的时候。

我们开篇亮明观点，就是一家企业在确定现金流有危机以后，必须在三天内转入到应急状态；要在30天之内解决现金流失衡问题，也就是要止血；不能再有更多的一个现金流损失，基本上在90天之内必须要基本解决现金流问题。所谓基本解决，就是新增的成本与新增的收入是平衡的，过去老的历史的欠账不算。如果企业无法在90天内完成上述目标，死亡就很难避免了。

今天，我结合在2018年下半年经历的一个真实案例，跟大家聊一聊，如何应对现金流危机。

下文是一个真实案例，主角叫金总，宁波人，35岁，是个小富二代。他的公司主营连锁服务业，团队有800人，年销售额1.5个亿，已经做了八年时间。

最初，金总因为对外投资出现了重大问题，请我们去做一些帮助。我们在服务过程中发现了这次投资是典型的短债长投的迹象。然后我们迅速意识到，公司有可能要发生现金流危机了。

在意识到这个问题以后，跟金总沟通后，金总立刻就打了两个电话，布置了三项工作。

第一个电话打给了出纳，通知出纳停止所有的付款，不管是不是已经批准过了。

第二个电话直接打给了财务总监，布置了两项任务。第一项任务在两个小时之内赶快测试一下现金流状态，预测一下大概什么时间现金流会中断。第二项任务是将公司未来三个月所有支付的成本统计出来，这个要求在一天之内完成。

这个就是我们在遇到现金流危机以后采取的第一个步骤，这个步骤需要在三天之内完成。第一要通知出纳立刻停止付款，要求所有的款项不管是否已经批准，都必须经过老板二次同意后才可以支付。

第二个要通知到财务预测现金流能够支撑的大约时间，这个要进行快速的测算。如何去测算现金流的一个状态？首先要知道公司账面上现有多少钱。第二个预测未来30天需要支付的大额款项，一般包括员工工资、税金、货款、房租或者银行还贷等。

第三个则是让财务精确地预测未来每周需要进账多少钱。这项工作对于不要求数据非常精准，但是速度要快，这样老板能够快速做出决策。一个合格的财务总监，根据平时对公司的了解，应该能在两个小时之内完成上述测算。

接下来让财务精算现金流状态，制定现金流控制预测表。在这张表格里面，会重点统计未来三个月需要支付的所有成本。这里面的明细需要列明供应商、应该支付的时间、对口的负责部门。在制作这张表格的时候，需要与采购、工程、HR部门、包括所有有付款需求的部门进行沟通，防止有遗漏信息。

财务部门还需要跟销售部门进行沟通，准确预测未来三个月的销售情况，预测现金流入的一个状态。财务要精准地加工一张现金流控制预测表，这张表格每天都需要及时更新，老板和财务总监每天都要研究，但是对其他人都要进行保密。

我们总结一下，遇到现金流危机第一步：先紧急制动，紧急制动的意义就是暂停支付。然后搞清楚情况，老板在获得上述的一些准确信息以后，接下来任务就要确保三个月以后，现金的余额仍然大于零。

在应急体系会议，老板首先要表明公司现金流遇到困难，但是经营良好。会议主题是群策群力，渡过难关。

紧急状态下，公司首先调整支付政策。

第一、供应商不催款不支付，不管供应商的钱是不是已经预先批准，供应商不来电催促不支付；第二、所有没有列明是紧急支付款项的，全部都划为非紧急款项；第三、资金的使用由财务统一调配，建立资金日报制度，每天都要将资金的使用状态要上报老板。

其次，给各个部门布置具体的解决方案和一些量化指标。

老板在首次会议之前就跟财务总监有个碰头会，给各个部门制定量化指标。

我们先给财务部门制定了单月支付上限，还有三个月的支付上限，也给采购部制定了一个付款平滑的一些要求。

再就是HR部门，案例中的公司属于劳动密集型公司，公司有800多人，每个月发放的工资占销售收入大概50%以上，也就是每个月800万的一个工资额度。这时候，我们告知HR部门要延迟发放职工工资。我们给出了一个额度的上限，时间上也做出了一些平缓的要求。

最后我们要给销售部门定出一个回款指标，这个回款指标给的是下限指标。销售部门必须每天更新次日的销售回款计划，然后每天跟踪销售回款状态。

最后，做部门的现金流应急状态下的分工。

财务部要负责控制资金分配方案，然后居中进行协调，HR部门负责职工，采购部门负责供应商，销售部门负责扩大销售回款，寻求新的现金流。老板给予信心，然后控制各个体系的运转、解决矛盾。

我们强调的是在应急状态下，企业各部门优先级别要发生改变。在这种状态下，财务部门最重要，平时优先级别最高的销售部门，需要围绕着财务的目标行动，如果销售部门依然强势，会很容易击溃财务部门构建的处理危机的防火墙。

在现金流危机的情况下，HR部门和采购部门的压力是最大的，他们是第一道防线，因为他们是支付钱的职能部门方；财务是第二道防线，财务需要给一线HR、采购部门有力的支撑；老板是最后一道防线。

首次会议核心三块内容建立完以后，我们初步的应急体系就构建完毕。支付体系不再按部就班地进行支付，要进行数控；给每个部门有具体的量化指标，现金流解决方案的要求；各部门各司其职，各个部门之间互相配合，削减压力。

我们需要定义支付的优先级别，PPT中给出了一些样本，但企业可以根据自己的实际情况来重新定义。

接下来我们将会详细讨论采购部与HR部门这两个压力最大的部门如何去应对现金流断裂的紧急状态。

采购部的主要任务就是要跟所有的供应商谈判，延迟支付供应商的货款。

采购部与供应商谈判的目标就是延期付款、分期付款。同时要保证供应商不能断货，保持生产经营不能中断。我们一般与供应商都是共生关系，沟通成功的可能性还是很高的。为了保证采购部的一个成功率，财务总监可以一起向客户作出一些承诺和保证。

下面我们还可以提供法律上的一些信息。在我们商业合同中都会有约定，有一个叫做不可抗力条款。条款中包括战争、地震、海啸，然而疫情是不包括在内的。

但是在2003年非典疫情纠纷的时候，最高法院曾经出过一个指导意见。

第一种规定，是因疫情导致合同继续履行给当事人的一方权益产生重大影响的。换言之，就是合同客观上可以继续履行，但是继续履行的话，会给一方当事人造成重大损失或者不便的。

第二种规定，是因疫情导致合同不能履行的。这里面又区分为两种原因，一种是政府规定采取的行政措施，导致合同直接不能履行的。第二个是因为疫情的影响导致当事人不能履行的，这两种情况都叫做无法继续履行。

上述的两种情况是我们很好用的一个工具。那具体在如何去运用这两个条款的时候，有行业上的一些分析。我们认为餐饮、娱乐、金融服务等人流密集型的场所，工厂等劳动密集型的场所，普通的企业办公场所，因为疫情的原因导致损失的，都有可能会引用上述两个条款。

那么，采购部门跟财务部门如何配合共同说服供应商延迟支付货款？

正常情况下，一般都是采购部门去做第一次沟通，沟通不下来后，会邀请客户到达公司，然后财务部门会出面与客户开会，说服他们。在极端情况下，财务有一个工具可以使用，就叫做期票，就是未来的支票。

期票是普通的转账支票，只是开具的日期是递延30天以后。这样的话，客户拿着支票回去也能有一个交代，而且也获得一个相应的保证。

期票本身并不完全合规，但是在现实中可以这样去使用。期票开出以后要特别小心，因为它是未来一段时间才到银行去兑付的。财务部门要把这个期票的信息录入到现金流预测表里面，防止出现空头支票。

延迟支付工资是风险最大的一个行动，也是最让人头痛的一个行动。这件事处理不好，公司就会分崩离析。

一旦做出了延迟支付工资的决策，那就要坚决执行，不能犹豫，不能有退让。延迟支付工资信息一定不能过早地泄露，正常情况下是在发放工资当日向员工频繁地进行一个说明。

在延迟支付员工工资中，首先对员工进行分类，经理、区域经理、主管、普通员工等，制定不同等级的一个延迟支付计划。

在2018年的时候，我们跟金总商量，所有员工全部统一先行每月支付5000元。要求普通员工剩下的工资是递延30天，主管级以上的员工递延三个月以上。

公司一旦做出承诺，比如说30天以后再进行支付。财务部门务必注意信守承诺，30天以后一定要进行支付，否则员工会对公司失去信念，整个团队就丧失了战斗力。

具体在执行的时候有很多细节，但是有一个行动必须要做，就是与部分员工的单独谈话。公司HR要挑出核心员工，由老板亲自出面进行安抚。除了核心员工，公司一定会存在一些意见员工，就像意见领袖一样，这些员工也需要进行单独沟通。

整个HR的延迟支付工资的一个行动，主要就是要留下核心员工。另外，HR部门还要预防法律风险。在整个过程中，老板需要亲力亲为参与进来，特别是对核心员工。

HR部门还有一个最为担心的事情，就是一旦延迟支付员工工资以后，会导致劳动部门的一些处罚。

在这里我们也提供一些政策解读，这些意见仅供参考，具体执行可按相应情况。

第一个解读，是用人单位产生经营困难资金周转受到影响的话，工会同意可以延迟支付劳动者工资，这是合法的。那具体延长的时长由各个地方的劳动部门来制定。

第二个解读，是用人单位如果没有及时支付劳动报酬的话，劳动者在极端情况下是可以解除劳动合同的。按照规则企业需要支付违约金这个补偿金是公司报酬的25%。

销售部门与财务部门受到的压力主要来自于内部，他们有一定的共性。2018年金总司销售部门老大杨总，每天晚上要给财务报次日的收入计划，然后第二天一早直接下到各门店，开始盯各个公司的销售行为。

等到下午一点钟以后，开始坐在办公室里，给每个区每个店的店长、经理打电话，每小时打一次电话，了解截止到现在的一个现金流状况。如果没有达到预期的计划，就会施加些压力，或者说想一些办法来完成当日的一个收入指标。

销售部门每天晚上都要给财务部报次日的一个现金收入计划，同时更新未来一周的一个现金收入预测。销售部门在报这个计划的时候，务必要理性预测，不要盲目乐观预测。因为销售部门的预测可能就决定了财务部第二天的付款计划。

财务部门是整个现金流危机处理的核心部门。他们有两个用力的方向：第一要支持HR与采购部门应对外部的压力；第二要恰当地给销售部门施加一些压力。

财务部门每天都要跟踪各个部门的信息，然后更新现金流的控制预测表；第三要提出资金调配方案，安排好每天、每周的付款计划。

所谓的控制信息，就是财务部门每天都向各个部门了解方案的执行情况，及时发现新的情况。财务部有个重要的功能，就是感知各条战线上的压力值。

资金调配是指财务总监根据预测表优先安排支付，具体安排出每天的付款清单，安排好以后与各个执行部门进行沟通。沟通完以后，报老板批准。紧急情况下，财务部门可以使用期票，就是我们刚才说的用期票来缓解财务部门的压力，但是期票这种形态不能适用于HR部门。

老板在建立好应急体系以后，功能其实就弱化了。老板主要的责任就是要对整个团队输出信心，对客户供应商输出信心及时掌握信息，还有协调应急体系的运转。

老板最核心的任务就是哪里有钱拿去哪里，如果销售端是还是有潜力的，那赶快去销售端。每天要召开例会，协调各部门的冲突。

在构建完应急体系初期并运行好以后，老板要赶快召开一个第二次重要会议，对公司的战略和业务进行重大调整。

首先要暂停投资，停止扩张计划，停止所有需要花钱的项目。我们当时定了一个原则，合作方愿意延迟三个月的项目，可以进行保留，能立即产生现金流的项目可以保留。

投资暂停其实往往是一个非常痛苦的决定。因为很多投资在初期已经付出很多成本，这时候暂停投资会有重大损失。案例中，2018年金总的项目已经扩张几家店也支付了所有的押金，完成了装修。这些项目停止会给公司造成巨大损失，但是它带来的好处就是及时终止现金流的损失。

第二个战略上的考量是考虑紧急裁员。一次危机对企业来说，可以利用的有利的一面就是削减不重要人员，压缩各部门的一些成本支出。在危机下，大家都容易理解，也容易贯彻执行下去。

第三个战略上的重大调整，是考虑将一些核心资产进行转让变现。2018年，我们为金总处理过他的股权投资，也处理过他底下的一些门店。我们将这些门店快速地转让给核心员工和同行，实现了资产的快速变现，同时也实现了一些非优质资产的剥离。

在这件事上，公司的老板执行要快，还要降低预期值，这样便于快速成交，回笼资金。这一点我们可以从王健林解决现金流危机时，所采用的方法中去借鉴一些经验。

公司在极端情况下是可以考虑去停业的，停业这个决策特别适合低端的劳动密集型企业，这样可以极大地节约人力成本。

启动应急状态以后，公司各方面承担的压力都是达到了极大值。关于老板是否垫支钱，原则上我们是不支持的。如果一家企业，要完全靠老板的外部输入才能渡过难关的话，那有可能企业已经没有拯救的可能。老板如果垫资，建议是能够在三天之内，公司可把这笔钱归还给老板。

在危机发生以后，企业老板会寻求资本的引入，来解决这次现金流危机。

对于银行贷款，我们是完全赞同的态度。2018年时，我们找到一位朋友，就在浙商银行，对方做了无担保无抵押的纯信用贷款。虽然额度不高就200多万，但是也极大地缓解了这次危机。

对于私人借款，我们是持谨慎的态度的。因为私人借款的时候，往往借款人并不了解公司的真实情况，会有更高的预期。私人借款中含有一种特殊的形式，就是高利贷，一般来说不建议。在金总案子中，极端情况下我们是有请公司高管、金总去刷他的信用卡，来提供一部分资金支持公司发放员工工资。

同时，因为公司的经营状况不错，外部的投资人总有感兴趣的。但是这时候我们给出的建议都是，不建议花费过多的精力去执行股权融资。

股权融资基金有个很大的特点：不会雪中送炭，只会锦上添花，当公司遇到危机的时候，大部分基金是不会去投资公司的。

金总在最初向投资人介绍公司的时候，总是会说公司比较好的信息。但是投资人正式进入投资环节的时候，在尽职调查的过程，就会反馈出公司目前现金流是处在危机状态，这时候没有基金愿意继续投公司，这些精力的消耗也没有必要。

最后总结一下：

第一，企业在遇到现金流危机以后，必须要在三天内要转入应急状态，在30天之内要止住失血点，解决现金流失衡的问题。90天之内，必须解决现金流危机，这个解决的标志就是公司每天支付的成本与新增的收入是平衡的。老的债务可以暂时不做考虑。

第二、要团体作战。我们在处理其他现金流案子中，很多时候老板收回了支付权，其他各个部门就无所事事。所有的决策要等着老板来执行，这就不是团体作战了。

第三、要严密地控制信息。核心的信息，应该是财务总监和老板是知道的。除此以外，其他任何人都不能掌握全套信息。

第四、冷冰冰的数据比直观的景象要好。大多数人对于冷冰冰的数据并没有真实的判断，对于景象却容易发生联想。

比如说公司员工大规模离职，或者公司的正常经营没有开展了，工厂没有正常进行开工了……那这时，不管是员工供应商还是客户，都会有危机感。但是公司搬出冷冰冰的数据去说服供应商、客户、公司内部员工的时候，就比较简单。

最近随着疫情的发展，各个地方政府还有中央层面都出台了一些支持政策，我们将这些信息补充给大家。

疫情发生到现在，其实国家层面的政策还在制定，它是需要一个过程的，我们预测未来会有大量的支持政策出台。