重塑获客六力，驱动业绩增长 【2020中国连锁餐饮峰会】

勺子课堂联合创始人、勺子咨询CEO余章荣在分论坛现场上带来主题为“重塑获客六力，驱动业绩增长”的演讲。以下根据现场演讲速记整理：

我想中国的餐饮目前发展到白热化的竞争，这个也是整个消费升级带来的结果，同时也是资本进入这个赛道之后我们形成的情况。

过去我们经营一家餐厅更多的是产品和食材，把顾客作为一次性的情况来经营，未来我们要创造生活和社交的场景，这个是未来餐饮复杂化的赛道。

我们看到头部品牌海底捞上市之后得到了资本的认同，疫情之下海底捞的股价创了新高，这代表了资本对于餐饮的未来以及海底捞未来都非常的看好。我们看到海底捞不断的下沉市场，过去很多区域里面的火锅其中的一些品牌也面对了海底捞的竞争。

比如我们服务的一个徐州的品牌，过去在徐州开了50家左右门店，活得相当好。海底捞过去在徐州只有2家门店，并且以前还关了一家。去年年底发生了改变，海底捞在徐州连续开了8家，一改竞争的模型，本土的这个火锅品牌势必要往进攻的策略，否则无法应对未来海底捞的竞争，这个也是一个新型的挑战。

第二个是海底捞的翻台率从5.0—4.8，但是实际上火锅这个赛道它的翻台率还是相当好，所以我们说火锅行业你要活得好翻台率至少要3.0以上，如果可以到4.0就指数不错了。

海底捞基本都是5以上，作为这样的一个模型门店的利润率高达15%—20%以上，这个是未来头部品牌获利的结构。同时我们发现虽然海底捞上半年亏损了10个亿，但品牌的复购意愿还是提高的。

为什么说海底捞的品牌效应高，实际上是口碑+复购带来的增长。所以98%的人吃过了还愿意回来，同时会员的精准营销开始不断的在赛道深挖，海底捞的会员也在不断的做起来，我们看到他出现了会员的等级，服务的频次和力度也随着会员的等级做调整，它不断的区别会员的消费品质对服务做维度的设计。

同时我们看中餐西贝，它开了400家门店，也是快速发展阶段的数字。西贝突破400家店之后，面对西贝的组织竞争力和市场竞争力也是一个重大的课题。

西贝提出一个散打策略，第一个就是管理段位要升级，包括提高干部的能力迎接新的战役，还有奋斗意愿的提升。

还有一个是我们说的体验升级，西贝面对的竞争是商业模型体验的竞争，也就是说如何让一吨饭90块的消费，顾客可以有感知的接受，甚至可以PK同样是90块价格带的各个品牌，在体验上胜出，这个也是一个重要的内容。

另外一个是品牌登顶，店长怎么承接？就是可以使门店成为排队王，实现五星登顶用户的体验升级这个是西贝前行过程当中一个根本性的动作。

未来的资本对餐饮的期待越来越高，哪些品类会进入这个赛道？我认为是细分品类，同时是可复制，轻资产运营的模式。同时如果这个品牌可以结合未来主流的科技提升运营的效率以及顾客体验，我认为这个是整个资本青睐的。

赛道已经比较清晰了，火锅就是最大的赛道。还有中式的快餐，很多是现做现炒的品类浮出了水面，因此我们看到他们也面临组织升级的难点。还有一个是烧烤也是未来一个重要的赛道，现在是占4.7%，对社交的场景以及需求的扩增，我认为火锅和烧烤这两个赛道未来会是主赛道的竞争。

昨天我们分享说上海这样的一个餐饮市场，你睡一觉其实就关了110家门店，但是又开了120家店，上海和整个中国的餐饮缩影是一样的，这个份额每年在不断的增长，就是店数和绝对金额，未来的赛道会越来越竞争。

如果我们想清楚我们的门店今年一家两家好好的经营成百年老店的话，剩下的就必然要品牌化竞争，所以连锁化也是让我们的3A模型可以迭代，也是组织能力再造的必经之路，中国未来的连锁路会越来越高。

现在日本就是百年老店和巨头控制下的餐饮市场，企业已经进入了两极化，要么就是赚钱，要么就是亏钱，中间那个活得还可以但是不怎么赚钱的情况就不存在了。

所以我们认为每一次危机对于餐饮行业都是一个进九的过程，当然这种进化我认为更多的是回归到我们自己的内部，把餐厅做好，把我们自己的门店经营好，也就是说把顾客照顾好这样的路径上，这个也是我们可以付出行动也可以落地做一些很扎实事情的方向。

顾客和市场的角度解决问题，有时候我们会在企业内部思考到底怎么解决这个阶段的问题，最后你会在发现问题的地方解决问题，所以我们有时候跳不出增长的圈子，我们看一下市场的竞争。

就像我们说的是西贝的竞争是90块的赛道，海底捞是110块，我们的赛道是50，我们除了思考和同品类以及在50块这个赛道的性价比上超越对标，那我们就赢了。

消费者花50块钱可以体验到的产品和产品服务以及所有品牌之间的都是对标比较强的，我们就在这个赛道比较强了，单店的模型就出来了，自然就可以连锁的复制。

年轻人已经成为了餐饮消费的主力军，我们如何通过我们的商业决策追求新兴个性这个是我们的核心，每一个企业也有自己的文化和价值观以及我们组织的结构，我们到底能不能把年轻化这个事情落地和文化和组织架构有关系。

我们说真的回到企业的经营过程当中，很多的老板沉不下心聆听顾客的声音和基层伙伴的声音，自然也无法对接年轻化的赛道。

我们现在看到消费者进入这个门店的时候，都是线上完成的选择，对这个品牌不清晰的时候，我们说大概率顾客会做线上的点评筛选。一个品牌你的新顾客大部分是来自线上，特别是一二线城市，老顾客是口碑推荐的。

我们业绩要增长，势必要和自媒体做合作。因为大部分的新客源自线上，这个是时代需要我们和年轻人对接，而不是回归我们一些传统的打法。

实现五星登顶这个是品牌战略上要做的升级，店长和公司的管理层把做的事情中心回到市场和顾客，这个是一个对管理对轻便，而且我们可以雇佣顾客的方式实现我们内部管理的自治。

甚至大众点评下的机制比我们内部的机制还严格，你的一些动作都可以被AI监控。这样对于店长来讲，心思都放在顾客身上，实际上商业模型自然而然就建立了，这个是长期不变的做餐饮的逻辑，生意不好，我们要拉动业绩，想短期见效和长期活得好，还是要真正扎实的把顾客的价值做出来，包括产品、氛围、附带价值以及一系列的场景的体验。

我们说如何回到门店端做一些我们自己可以做诊断的过程，当然你如果有大数据分析能力，你可以去大众点评把自己所有的点评都爬虫爬下来，通过标签的方式找到你真正核心的顾客体验的痛点。

所有的业绩增长是要解决需求和痛点出发，顾客的痛点实际上就是企业生意上的痛点，如何满足顾客痛点甚至满足这个行业的痛点，我认为我们的生意自然而然会增长。

回到我们整体的对标的品类以及我们从MALL如何和我们对标的品牌差异化竞争，也是我们需要做的一个重要的经营过程。当然员工如何实现顾客的满意，你发现要做的事情非常多。

如果你是连锁化的规模，势必要做全方面的诊断包括你运营效率方面以及商圈竞争力方面的还有你的海底捞化管理能不能赚到钱，所以我们说餐饮头部的火锅门店的利润率是10—12个店，这个是我们发展的赛道需要努力的经营化的方向。

我们分享要做的事情很多，和顾客体验的节点很多，如果我们把链条全做了，你会发现员工执行不了，企业的投入成本巨大，我们要用一些方式方法甚至科学的工具梳理我们关键的节点。

我们认为MOT消费者消费者体验就是一个工具，可以快速的让我们知道我们的体验到底在与顾客之间的连接上有哪些优化的痛点，你发现顾客的体验有6个分级，哪些是我们好的满意的，哪些是我们糟糕不舒服的，这个是我们通过企业的诊断梳理出来。

这种诊断有两种方式，一种是顾客的视角观察，另外一种是我们通过大众点评和大数据匹配标签最后打出来的，这个是一个相对真实的数字，并不是模拟出来的指标。

巴奴的服务其实差不多可以匹敌海底捞，但是我们发现海底捞超预期的服务和巴奴围绕产品做服务的逻辑不一样，去海底捞的客户特征和去巴奴的老顾客特征不一样，我们说要实现我们的价值带和实现粉丝真正的痛点和需求。

关键体验和品牌定位是相关联的，围绕产品做服务，所有的服务是让顾客吃一顿好火锅，产生我们专家级的服务以及好食材的场景的体验。

所以我们认为顾客体验要好，很多人会回到流程。但是顾客体验好是和人与人之间产生接触的连接，把员工培养、训练好是一个核心。

我们说影响顾客真正体验的就是我们说的员工热情以及沟通的状态都会影响用户的体验，把员工培养好这个是底层的人才战略，人一定是一个非常关键的核心。

过去我们在管理00后和95后的时候发现，无法用过去的管理方式，这个时代我们想你如何带领伙伴打拼，实现和伙伴玩在一起，同时他愿意持续奋斗的体系，这个是人力比较复杂和变革的事情，最后这个餐厅工作的小伙伴是开心的，自然而然看到巴奴不错的氛围我愿意加入。

你会发现人共同的特征越来越相近，巴奴我们看了很多的店，他们的价值观都是趋同的。

我想我们说赛道里面海底捞走的是服务体验的赛道，更多的品牌是场景体验，场景如果做专业，这个是一个餐饮门槛。为什么说产品是核心竞争力？因为年轻人会觉得你产品都做不好吃，还来这个赛道，所以心思还是要回到产品，产品好吃之后，自然就可以通过一系列的工具、方法，比如我们说的超级明档，同时把产品和员工的颜值做好。

最后分享的传播是顾客愿意为自己的所体验差异化的特征做相应的自媒体的传播，所以说如何把门店的基本功做好，甚至产品的品控做好，以及你的温度和分量的管理还有出餐速度的管理，这些都是基本功。

这些做不好，顾客的体验当中，基本功不扎实，光打造上层的东西是没有价值的。比如中餐的上菜30分钟以内顾客催菜就体验不好，或者就是火锅15分钟之内，我们完成了这些基础的内功，我们做的所有的MOT才有价值。基础的工作做不好，MOT是没有价值的。

员工愿意在这个店工作，整个的工作岗位如何降低工作的强度和减少步骤以及如何让他在这样的岗位提高高效和简洁的生产力，这个是我们厨房效率再造的过程。包括员工快速的取得自己的工具以及调动的过程当中可以快速的上手，而不是一直在寻找工作设备的使用。

所以一家门店的模型做好之后，对于你未来的复制是有帮助的。同时品牌的战略要落地，这个时代不是通过做广告和投资，这个是其中的一部分，更多个是员工和顾客中间，员工想不想介绍自己的食材，如何介入顾客想吃火锅的诉求，所以落地战略的时候要激励闭环，用户才可以感受到产品的价值。

也就是员工会不会发自内心把顾客服务好，如何照顾好我们顾客吃一顿火锅的诉求，落地很多的战术都要通过激励的闭环，顾客才可以感受到产品的价值。所以服务不是巴奴特色，毛肚和菌汤才是，如果把产品主力的毛肚战略和战术落下去是靠组织，如何形成第一波的组织能力，就是通过训练和激励。

我想训练和激励又是一个复杂链条，这里我们不展开。员工可以和顾客传播做到位之后，顾客感知到了，顾客才愿意下一次来的时候做这个讲解，自然而然就形成了这个阶段顾客愿意在自媒体做的传播。

这个不是官方的抖音，而是顾客在他的朋友圈展开的第二轮的传播。第一轮是伙伴在服务，第二个是顾客体会到了这个价值，觉得有意义和有趣，就展开了新的传播，甚至我们看到很多的工具和方法多是通过自媒体的传播让门店的差异化开始形成。

我们发现玩抖音的都是颜值高的年轻人，自然就为这个品牌做了传播和背书。就像早年之前我们说一个段子，就是一个小伙子进了星巴克之后可能骂了一句：妈的，今天白喝了，忘了拍照。实际上也是顾客在用餐的过程当中，实际上要追求心理的优越感，我们的品牌无法创造出所谓的顾客之间的连接，这个品牌用餐没有优越感，我为什么要来这里？

这个就是我们说的品牌价值，无论是多少钱客单价，我们都要在这个客单价的矩阵找到心理优越感。如果一个品牌没有心理优越感，我是不愿意重复消费的，甚至不愿意做口碑传播。

第一阶段如何让员工在顾客的面前把流程展现好，发自内心的热忱把这个事情做好，员工都不愿意展现，自然而然到不了顾客自己玩起来的传播。

所以我们看到顾客开始做一些动作，实际上也是对品牌的一个自传播的过程，这个也是我们说的产品的差异化是一个很重要的价值的战略。

巴奴也定了一个策略，就是海底捞做的所有事情他们都不做。我们服务了巴奴的流程再造，我们发现巴奴也形成了一个差异化的品牌。

这个也是比较值得我们关注的，一个小哥为什么这么愿意的在自家门店做这么复杂的事情，而且不是一位，每一个伙伴都掌握了这个技能，而且愿意做。看到这个影片可以发现最后小个腼腆自信的笑容露出来的时候，其实不是工作，而是表演。带出这样的氛围，你会发现再复杂的训练都不是训练。

所以后来我们发现很多的小个下班之后自己展开新一轮的自我的学习，很多的训练就变成了学习，学习的时候动力就非常的强。

我们说一个品牌开始连锁化，背后势必有一个流程体系支持。也就是说流程再造不是一个企业造一次就结束了，每一个企业都有自己的标准方法，但是时代在变迁，品牌定位如何落地，如何形成品牌之间的差异化竞争，这个是需要流程再造来改变的，流程再造和组织再造是我们要实现这个商业模型复制的一个非常重要的核心。

当然你的品牌不够规模的时候，不用这么复杂，可能你穿一个polo衫针对里面的重点核心你去做。我们相信MOT的打造一定也有底层的标准流程，很多人说很多人说海底捞学不会，但是我们更多的学到的是海底捞的激励。但是海底捞底层对流程的标准很多人是没有关注的。

海底捞的店长也是不需要这些训练的，因为言行举止就是在执行标准，这个就是底层的逻辑。海底捞获客最重要的就是一个小哥看到你还有20米就过来叫你吃火锅，给你讲了一些服务和优惠，你看这种创造你会感觉好像是自发的，但是实际上是师徒制训练出来的，背后是有流程三部曲的。

为什么会有30元的券，这个是一个基本工作。海底捞的理念是经营一公里的社群，开业之前店长就开始发券，他想要这一公里的商圈都知道海底捞马上开业，这个就是我们说的开店标准。所以这么复杂的一个人才培育课程要有科学的管理，不仅是说做了一个动作就可以达到一系列闭环的管理。

背后实际上我们也要把一些流程方法变成可以培训的工具、手册，无论是图文还是多媒体的动态的视频手册，甚至是线上还是线下，这些都是全方面可以高效训练的底层逻辑，你的品类比较复杂的时候，野马可能40页，简单的就可能5页。

所以店长手册这些模块都有，完成一家门店如何做筹备以及如何做一天的工作和每个月的工作以及如何激发团队和排班，都基本全部涵盖了。所以我们说每一个品类不同，不代表不需要做这些，而是说你的轻重缓急和复杂程度是有所不同的。

我们说流程相对每一个企业都有，为什么落不下去？很多的流程手册做好了都放在价值台上，其实就是我们说的如何建立闭环体系。

刘老师说流程是不断的迭代PDCA的事情，第一个步骤是P，要学习之后把标杆打造出来，同时导入我们的体系，最后和精益闭环挂钩。如果我们可以把PDCA可以执行到A的事情，流程再造的执行和迭代就开始了。我们说一些服务都是有闭环支持的，也有训练和激励支持。

所以PDCA这个因素实际上我们做到5家、10家的时候，链条和复杂程度就加大了，再复杂的流程我们把这些做好也可以完成落地，所以企业的落地是我们如何把这些关键的指标做好，最后形成的一个机制体系。

我认为很重要的是回到价值的评估，也就是说店长的价值是什么？就是短期的营业指标，很多企业追求短期的营业的增长，但是实际上都是结果指标，我们能不能从驱动性指标开始，顾客的体验和员工的发展完成这一轮我们经营策略的迭代指标，所以放下营业指标你会带来顾客体验和员工发展的内容。

我们说企业战略方向，人力培育是基础，运营流程是核心，为什么要创造顾客体验，运营流程是一个重要的核心，一个品牌如何实现我们的人才力和组织力以及流程力等等，这些都是我们的核心，红利过后拼的是内功，我想未来的经营过程当中，餐饮的竞争会越来越激烈，并且会有马太效应，希望疫情之后我们保持乐观，积极行动。越来越好，谢谢大家！