优化人才梯队，助力业务升级 【2020中国连锁餐饮峰会】

大家早上好，看到我们这个会场坐得满满的很激动，今天给大家介绍的是“优化人才梯队，助力业务升级”。旗帜为什么要讲人才梯队建设这个主题？就是因为我们其实在做勺子课堂的时候，和我们大量的用户、学员接触的时候发现大家对于人才的需求非常大，人才这件事情我们觉得从招聘和培训两个方面去解决，所以都是归结到人才梯队建设上。

勺子优才2019年开支做，也是勺子课堂上长出来的。7月我们发布了餐饮行业店长能力模型，希望给行业和店长更多的指引。去年开始我们和一些职业的院校合作，把我们的课程带进院校，希望我们培训的学生可以输入到行业给大家提供更高的支持。

优才整个的核心是希望成就更多的中国餐饮人为大家做更好的服务，讲到我们的人才梯队建设主题，我们研究这个事情的时候，发现了几个非常有意思的数据。第一个是我们今年2020年第二季度招聘需求的数据，大家可以看一下餐饮业恢复的情况，还是让我们比较震惊。

餐饮行业受疫情比较大，疫情期间有很多关店、歇业，很多的从业者都是在家停业。本以为这样的状态下，大家的招聘应该不那么难，因为有大量的人才流向市场，但是实际和我们的想象相反，第二季度招聘的需求非常的凶猛，市场上很多的需求没有被满足。所以这样的情况下，对于餐饮行业来说仍然是面临招人难的难题，人才是长期短缺的。

造成这个事情的原因就是我分享的第二个数据有关，这个是去年行业平均薪酬的情况，大家可以找一下餐饮行业在什么位置，不知道有没有什么人发现，这个是我用红色框起来的在倒数第二个的位置，我们餐饮行业整体上虽然面临比较高昂的人工成本，但是放在整个大行业、大环境里面讲，我们的薪酬水平是缺乏竞争力的，对于人才的吸引比较弱，这个是一个现实的情况。

第三的数据来源于我们自己考试的一个数据，我们对店长是面向社会进行了一个店长的能力水平测试这样的考试，我们也对我们店长考试的结果进行了统计分析。大家可以先看到左边这个数据，先问大家一个问题，大家觉得学历和能力有关系吗？

有，我听到不同的声音，有的人觉得有，有的人觉得没有。我们考试的数据来看，褐色的柱子基本上是我们各项考核维度中，基本上是我们这些考核维度以及总分中都是遥遥领先的位置，而这个褐色的柱子是本科的从业者，确实他们对能力的掌握情况好于其他学历的从业者。

其他的柱子是大专、高中、中技，整体分析下来我们发现他们的分数和学历呈现一个正相关的关系，所以说学历这个事情到底和能力有没有关系，这个考试并不能代表一切。陈勇老师也说了考试不一定反映直接的能力，但是一定程度上反映了对知识技能的掌握情况以及对学习的接受程度和他的学习能力的情况，可能可以更快速的掌握这一项技能。

同时大家看我们右边的数据，我们对这些考生进行了学历分布情况的统计。优秀一点的本科生占比只占总体从业者的14%，占比最大的是我们大专的学生，是占到了38%的比例。更令我们震惊的是其他一部分的大专以下学历的从业者占到了50%，这个比例还是非常高的。

这也说明了餐饮行业在对于优秀人才的吸引力上是相对比较弱的，这样的现实情况下，左边的数据就整体大家的分数和平军水平是10分，甚至是更往下。

也就是说大家整体的掌握程度不够好，这些从业者我认为并不是他们不能够掌握，首先他们进入这个行业的接受能力可能不如本科生那么优质，在我们吸引到那么多本科生的情况下，大家是不是可以加强对其他学历的从业者加强培训，让他们技能得到一个提升，这个是我们想要表达的，餐饮行业的竞争已经是人才竞争的阶段，所有的企业其实都是一样的。

我们说70、80年代的时候，那个时候很多的CEO是销售出身，因为那个时候大家是抢占市场。进入2000年左右的时候，很多的CEO是财务出身，因为大家那个时候都追求上市。进入10年代，未来的CEO可能会是人力出身，这个是我们的一个判断。

因为这个时候组织力已经成为了企业成功的关键，尤其对于餐饮行业是由人组成的行业，昨天一些分论坛我们也听听到大家对于人才的重视，所以餐饮未来的竞争肯定是人的竞争。

目前我们的现状很难吸引非常优质的人才，我们怎么做加强我们自己的人才竞争力？我们认为就是要去做重视人才梯队建设这个事情。人才梯队建设是从三个方面可以对大家产生比较好的益处，第一个是产生关键少数的步骤，第二个是人才不断层，第三个是塑造大家自己的人才文化。

帮助大家产生关键少数，大家可以看下边这个图。我们积累、获取了足够多的高潜后备人才库之后，把他们输送到相应的后备人才项目当中，对他们进行培育再输入到企业的一些关键岗位。其实对于整个企业来讲，最关键的可以影响企业发展的人就是关键岗位的关键少数，他们承担了一些核心角色，可以把企业的精神传递到一线员工。所以这些人对我们来说非常的重要，而这些人的培养就可以通过人才梯队这样的人才池进行。

当然第二点很显而易见，大家发展的过程当中需要开更多的店，也需要更多的人才储备。昨天我们和农耕记交流，他们过去2年从4家开到了30家，什么因素让他们这么快速？他们总经理说过去的2年里面，原来的老店长是完全没有离职的，一个都没有，新进来的经过他们的培训也一个都没有离开，而且成为了他们的中坚力量，这样才使他们发展迅速，作为一个大中餐连锁这个是非常不容易的事情。

同时这些人也是我们的一个种子，他其实是经历过我们文化的熏陶以及各种培训的熏陶，有着我们自己的企业文化记忆，而他们又是直接和一线接触的人，所以他们是传播我们企业文化的人，可以积极的影响身边的人。我最早的时候是在酒店行业，当时是喜达屋这个集团，我们的企业文化现在我得记得，大概6、7年我们是个性化灵动焕发活力，这个我现在都记得。

为什么？因为我刚刚进去的时候，我的周围的同事和上级都会不断的重复，日常的交流和沟通当中，他们会有文化标签的共同语言和你不断的重复。比如我做了一个什么事情，他说你这个事情非常的灵动，或者我做了一个事情，他说你这个事情不够灵动。文化已经进入了我们日常的沟通，这种培养和企业文化的浸透都作为种子影响到了其他人，这群人对于企业是至关重要的，要好好把握。

说了这么多，一个企业一个组织到底需要什么样的人才梯队？这样的四个维度，第一个是数量合理，第二个是结构合理，第三个是质量合理，第四个流动合理。

第一个是数量合理，储备人才的数量是否充足，是否有足够的数量应对流失的风险，餐饮行业的月流失率是15%，一年下来门店见到的人基本都是新人，这个情况非常的常见。这样高流失的情况下，各自的企业要根据自己的情况制定数量的储备，不能说你建了这个库之后就没有后续血液的补充不断的流失，这样是不行的。

第二个是结构合理，你储备的人才库的年龄、性别、需求是不是和企业的需求匹配，不同的企业有各自的偏好，都可以根据自己的情况制定。

第三个是质量合理，初测人才的水平如何，能不在一定的周期适合下一阶段的工作。

第四个是流动合理，需要保有一定的流动率，之前讲的流失是主动的流失，其实他也有一些被动的流失，就是我们的淘汰。淘汰的机制也非常的重要，可以让他们真正在一定周期成长到他们所要成长的地方。

这四个维度听上去非常的简单，实施起来不是那么回事。这里有一组数据，也很让我自己震惊，这个是一个相关的调研机构经过一定的问卷调查得出的结论。97%是代表97%的企业都说自己有这样的人才培养的项目，只有54%的企业认为他们的人才培养项目给他们提供了一个充足的后备人才，或者是一定的后备人才。

还有73%的企业会认为他们整体的人才梯队的项目没有达到预期的效果，就是没有理想的状态。46%是整体的项目里面没有很好的清晰的人才识别机制，没有这个机制就无法判断这个人是不是真的可以胜任下一阶段的工作，是不是有资质进入这个人才池。60%的企业觉得他们会对自己的人才发展项目是不满意的，这个指标让我觉得非常的震惊，直接是非常明确的表达就是不满意，自己企业的项目自己是不满意的。

整体是说人才梯队发展和人才梯队建设这个事情，听上去好像不那么难，实际做起来发现又不是那么回事。到底企业如何搭建高潜的人才梯队，我这里分享一个方法。我们认为搭建一个优质的人才梯队会有三个环节和三个步骤，第一个首先要做的就是甄选，就是识别和获取。

第二个是培养和保留，第三个是考核晋升，这个和之前给大家分享的也是一致的，识别和获取的阶段我们关键要做的是什么事情？我们叫做人才长期成长因素的评估，包括能力、个性、动机，为什么说长期？因为人的底层能力很难改变，成长性和学习能力不那么好，花大力气可能也培养不出来，这个时候你关注的是长期的成长性。

第二个培养与保留，就是进入这个池子怎么进行培养和保留，也是我们整个过程最关键的环节。我们说这个过程注重的是培养的有效性，这个有效性是不是真的掌握了这个技能，不合格的话要淘汰。第三个部分是考核与晋升，也就是他完成了自己的培养，我们关注的是特对下一个阶段的准备度是不是OK，是不是可以胜任下一个阶段的工作，这个时候我们可以用考试、能再测评，实践的考核，这个就是一个综合的维度了。

接下来可以仔细的看一下各个阶段我们怎么做，对于第一个甄选的过程，其实我们说甄选入池的关键是要建立一个明确的模型，每一个企业都有自己的企业人才偏好，因为文化和门店的类型不一样，所以会有一定的人才偏好。

这里我介绍一个冰山模型，大家根据这个框架可以设定。冰山之上是非常显性的技能，比如说知识技能。他通过一定时间的学习可以获得，这个是显性的能力。冰山下面的都是隐性的能力，越往下越难改变。

分别是能力和个性以及动机，能力是什么？就是可以胜任一个任务，或者是一个活动展现出来的综合素质，比如抗压能力等等。个性是更加底层的，比如性格，这个决定了行为偏好比较难改变。再往下就是动机，这个动机反映了意愿度，大家可以根据这个模型判断一下。

这里我展示一下我们的甄选方法，店长的内测评可以看到他们能的情况。这个被测者大概29岁，有6年的从业经验。测评的情况来看她动态监控和分析以及门店运营都是不错的，她关注五策略和顾客服务上还是有待提升的，根据这个结果可以判断这个女士是一个什么类型，适合放在一个什么位置，进入我们的人才池可以有什么针对性的培训，大家可以感受一下。

下一个阶段是培养，培育的阶段，我们比较信奉的是精准培育，我们结合自己的岗位要求和能力的短板进行针对性的培养。这边也是给大家举例了一下，就是我们自己做的比较通用的门店管理组岗位知识技能模型，昨天我们展位给大家进行了发放，没有领取的可以去领取一下相关的材料。

精准培育之后，其实就是要激发他的学习动机，这个地方是被动的教育训练变为主动的学习。教育和学习其实是两个不一样的词，教育有一点灌输这样的意思，是被动的。学习是你主动做的事情，是一个主动行为。我们做培训是被动的教育变成主动学习，怎么做？

就是要明确学习的动机，这个是我们合作的企业后厨人员的每一个阶段需要做到的内容，都是非常清晰的，这个是学习动机之一。包括你的一些奖励和一些激励的措施都可以成为学习的动机，大家设计学习计划的时候要激发出他的学习动机。

我们这里再分享一个方法，也是我们自己的方法论，学习、教育这个事情有一个教学练测评的闭环。大家设计这个学习计划的时候可以这五个维度进行详细的规划和设计，这里不展开。

这边我们也是分享一下我们自己的经验，因为我们自己做培训，所以我们设计我们学习体验的时候非常注重我们学习旅程图。大家昨天听了MOT，MOT里面有一个峰中定律（音），学习也是一样，你进行培育的时候也可以做一个学习旅程图，这个图也是符合这个峰中定律（音），这个过程当中，其实它会有自己相对高峰和相对低峰的点。

他到达低峰点快要放弃的时候，我们用一个高峰设计顶上去，这样他就不会那么枯燥乏味，因为学习是反人性的，大家接受这个学习结合我们学员的特点就需要设计一套学习旅程。

这里我们可以用一些知识竞赛比如小游戏这些给他们达到这样的峰值，包括这里的现实任务我写在下面，大家现实做的时候体验可能是非常好的，因为他学习到的东西运用到实践有一个非常好的结果，我们加上一些顾问和辅导也可以达到一个比较好的效果。

这边学习的部分包括培训和保留我就讲到这里，保留更为复杂，这里不展开。再往下就是考察出池，我们说你最终达到考核的时候，可以四个维度进行考察。陈勇老师说考试不是唯一的手段，我们4个维度给大家进行综合考评。第一个是能力素质达标率，第二个是知识技能达标率，第三个是业绩达标率，第四个是发展意愿达标率。

这里是我们平台上的考生，第一个王某某，整体的考试是58分，可以看到厨务管理和食品安全的得分上不够优秀，非常有待提升，每一项总分是20分。王某某是你的一个储备干部，经过了一系列的培训还是这个水平，你就要进行评估了，这个人是要淘汰还是回炉再造，再造的话我可以有针对性的再培育。

再看一下这个邓某某，他是店长。整体来看综合的得分非常的高，得了72，排名第六。是一个非常好的成绩，但是有一个明显的短板就是团队建设这块得分不高，虽然说整体的成绩是合格的，但是还是有短板。所以对于这个同学我们建议还是要回炉再做，或者是先放在实习的岗位再进行针对性的提升。

这个是一个方法的举例，我们说伟大的企业家都是土壤，我也希望大家可以成为这样的土壤，孕育出企业更优秀的人才，这个是我们的一个期望，今天讲的比较快，大家有疑问可以加我微信，谢谢大家！