干嘉伟:我在美团5年,管理10000多人,就靠11页PPT丨【勺子深荐】

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来源|42章经(myfortytwo) 编辑|Asun

本文是张鼎与干嘉伟的对话,他们对销售、团队管理、公司治理、人才坐标系、与成功本质等话题进行了深入的探讨交流。

干嘉伟,高瓴资本运营合伙人,美团「互联网+大学」校长,前美团 COO,前阿里巴巴销售副总裁,阿里巴巴第 67 号员工,中供铁军代表人物,人称「阿干」。

张鼎,普华资本合伙人、头头是道董事,曾在阿里七年,中供铁军全国 Top Sales,也曾负责天猫智囊团等项目,目前投资方向为品牌、电商、科技、S2B。

01

做企业的核心方法论:

战略执行和战术执行

张鼎:你说要从业务本质去思考方法论,那么什么是做企业的核心方法论?

干嘉伟:我觉得做企业需要执行落地。我把执行分为两种,「战略执行」和「战术执行」。它们的重要性是不一样的,相当于小数点的前面和后面。

战术执行环节出问题很正常,就像头痛感冒,都是小毛病。但在战略执行环节很多时候都是生和死,是做企业最有价值的地方。

因此,在战略执行环节,别瞎折腾。最近看到很多企业动不动就讲要战略转型,动不动就 all in,一年 all in 好几次。除非他在瞎说,或是想让大家卖力一点,如果是真的 all in,一年几次是很吓人的,对组织伤害很大。绝大多数企业都是自己折腾死,而不是被别人搞死的,这就是在战略执行上出了很大问题。

除了「战略执行」和「战术执行」,创业还有一些常见的思考方式。

第一是纵向和横向的整合。做平台就是要横向整合,但是早期不具备条件时,可能就需要先纵向整合,从一个业务出发。比如美团外卖,我们先解决吃的问题,把这个业务做起来之后,再把配送养起来,等组织能力溢出之后才能成为一个送衣服、药品等所有物品的平台。

第二就是聚焦。最开始做团购收益很可观,一下子就能卖掉几十万条牛仔裤,但是美团就是坚持只做本地生活,因为资源能力都很有限。一个企业最核心最稀缺的资源不是钱,而是创始人的注意力。钱可以融,但是时间是不能融的。

第三是波特竞争战略。虽然名为「竞争战略」,但是我认为这是企业战略一个基本方法论。波特竞争战略把世界上所有企业分成三类,第一类做差异化产品,比如奢侈品、苹果;第二类做成本领先产品,比如中国制造、亚马逊、美团;第三类做聚焦类产品,比如聚焦某一群体。

选择成为哪一类企业,一方面跟业务本身性质有关,另一方面跟竞争状况也有关系。王兴最早就把美团定义为「成本领先」的企业,所以才有「三高三低理论」,美团的学习对象因此是成本领先企业典范亚马逊。

第四是巴菲特的四大护城河,品牌、转移成本、网络效应和结构性成本优势。有护城河的企业不容易被跨界打劫,比如美团酒店。

相比大象一样的携程,当时的美团酒店就是一只耗子。但我们的优势是,在一张电影票、一份盒饭或外卖套餐上便宜 20 块钱就能获客,而携程的同期获客成本已经超过 200 块钱,这就是美团酒店的结构性成本优势。

张鼎:百团大战时,你什么时候笃定美团肯定能赢?怎么判断的?

干嘉伟:其实 2012 年年中基本就确定了,否则我也不会去美团。判断的话,其实就是我当时朋友圈回应朱啸虎的时候,说我自己最主要思考的那三个问题:

1、这事儿大不大?

2、这哥们儿以后能不能排到互联网前十?

3、他们是不是正好缺我?

当时王兴找了我半年,我确实很犹豫,因为阿里那时候也越来越好。但这三个问题问完,我还是做了决定。

第一,这事儿大不大。看生意本身的机会有多大也是「战略执行」的第一步,可以用「三层四面」分析法

「四面」是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率。

「三层」指市场现状、在线率和市场占有率。

这个思考方向不见得最好,但比较保险,从上到下,没有因素重叠或者漏掉。

一般来说,生意本身和你聪明与否、努力程度没有关系,潜在市场是客观存在的物理世界。

当时我看团购的「四面」,用户数非常大、交易频次高、有一定客单价。当然,这个行业也存在一个问题,就是之前的货币化率非常低。

再看「三层」,市场处于初期,在线率和市场占有率都低,我就觉得那是一个大好的机会。大家都能看到第三产业未来肯定会超过第二产业,而且现在处于很早期。所以,这个事情确实非常大。

「三层四面」之后,就要盘点营销组织能力,也是回答第二个问题,这人靠不靠谱?团队靠不靠谱?

组织能力涵盖广泛,但对于所有公司来说,其中的战略能力毫无疑问是第一位的,这包括学习、产品、技术、管理、融资、营销、文化等等方面。

从我的经验来看,一个创业公司只要清晰认识并建立其中最核心的 3-4 个组织能力,就能战胜赛道里大多数的竞争对手。

无论看王兴对整个互联网的理解,还是看他的技术出身,这个人都是靠谱的。

当时 O2O 比较火, 做生意 online 和 offline 的能力都要有。线上 toC 的、产品驱动技术的,王兴团队不能说是中国最强,但团购赛场上 5 千多家完全和他们不在一个档次上;如果我去,线下应该会高一个段位。但总的来说,美团这两块核心能力都很强。只要赛道有机会,成的概率比较大。

事儿大、人靠谱,这个事情就值得做。

张鼎:那这个团队是不是缺你?你加入能营运得更好。

干嘉伟:那是毫无疑问的。

张鼎:在你加入之前,资本不投美团是觉得地推太差?

干嘉伟:真相是,美团没有我还会有其他人,比我强或弱一点,革命胜利可能早或晚一点。

这是所谓战略执行和战术执行,王兴去哪里找什么样的人,这是战略执行,决定企业生死。但在这个方向上找到阿干还是阿湿,这是战术执行,存在一定偶然性。

张鼎:你说的对,战略上美团一定要去找这样一个人,如果找到一个比你弱的人,会晚几年,也许还是能赢。

干嘉伟:不是也许,是肯定。所以对我个人而言,反而有偶然性,我去了美团还是蛮幸运的,当然我也做出了大的判断。

张鼎:去了美团之后,你是怎么找销冠的?

干嘉伟:因为销售里很多东西是不可复制、不可规模,甚至不正确的。比如运气好、天赋异禀或是长得帅、有资源,这都是不可复制的。如果把这些作为榜样,对团队可能是一种打击。

所以我当时的逻辑就是,找到值得并且可以复制和规模化的销冠,再通过管理把它复制到其他人身上。管理本身就是追求确定性的一个杠杆。只要让 80% 的人达到最好的那个人 80% 的水平,生活就能很幸福。

团购行业有个通病,就是大家对「销冠」的定义五花八门,其中还有一个说法是「消费感」

所谓「消费感」就是能吃会玩,搭配好团的方案放网上,销售一定要有性格,否则卖不掉。当时这是一个主流方案,但是这样,业务是无法有效管理的,我不可能让员工整天吃喝玩乐。

最后经过各种分析,我们发现,无论质量如何,销售业绩和供给的相关系数是最大的。之后就在一些城市验证,开放供给,结果发现效果很好,再把它放大。

2012 年,我们狂拜访、狂上单,到 2013 年就是狂拜访、狂开店。同样的方案,竞争对手要在一个礼拜之后上线,我们当天能上线,这就是生与死的差别。

中国的团购和美国团购老祖宗 groupon 分道扬镳也在这个环节。在那之前,我们的团购照搬 groupon,走营销路径,把流量灌到有限供给做爆单,再拿 2 折甚至 1 折的单子。

但是从那之后,我们走电商路径,无限供给。当然,无限供给会存在「货架成本」,所以之后的任务就是优化工具,要销售自己写单子。

当时我们一年降了四次提成,你们(销售)肯定在心里骂我,但是大战拼的就是效率。在单子里省的每分钱都能用来购买流量,销量就能更高,市场份额就能多一分,然后会有更多的单子,这能形成正向循环。

我刚去的时候,美团市场份额比 10% 多一点,在我们发现并实践规律之后,2012 年 3 月的市场份额就超过了 13%,到 2012 年终的时候,到了 18%。这个游戏是成本领先、效率领先,所以我们铁定赢,其它同行没有任何机会。

张鼎:供给效率是怎么提高得那么快的?

干嘉伟:在千团大战的时候,作为 CEO,王兴一个重要工作就是在外面和各行各业的人聊天,经常跟我说别人如何创新,比如线下拜访分行业,但我坚持不分行业,并且认为对于线下团队来说,拜访效率是最重要的问题

一个合格的销售面对的最大问题不是行业差异带来的知识结构差异,这甚至都不是门槛。如果你说你只会聊饭店,而不会聊酒店,那我会认为你不是一个合格的销售。

相比之下,如何优化拜访路径、提升拜访效率才是主要的问题。

线下拜访这个问题肯定有方法论,但是很多人没有去学习,而是瞎琢磨,把墙当门拳打脚踢,看起来在创新,实际上只是做各种没有意义的尝试。

张鼎:回顾在美团的经历,你觉得在千团大战中,有哪几个是最重要的战略阶段?每个阶段的核心战略优势又是如何获取的?

干嘉伟:有两个阶段。一个是前面讲的,选择走营销路线还是供给路线。第二个就是我们与大众点评合并。如果美团外卖没有和大众点评合并,那我们在「到店吃」这件事上的竞争依然存在。美团现在至少在「到店餐饮」有了根据地。

张鼎:每一两年都会有竞争很激烈的赛道,怎么判断一个团队在这样激烈的赛道中会赢?这种情况下,团队要赢的关键点是什么?

干嘉伟:竞争激烈本身无法推导出团队的能力和特点,不管竞争激烈与否,什么样的生意就应该有什么样的团队,这个逻辑一直在并且很清晰。竞争激烈程度只是放大了它,激烈的话就死得快一点,不激烈慢一点。

02

管理不是看你管过多少人

而是看有没有掌握基本方法

张鼎:下一个问题相对具体,当时怎么通过日报和周报很好实现跨区域的管理?

干嘉伟:日报和周报只是管理手段之一,它跟工具管理中间隔了很多层。跨区域管理更多是对终端团队,或说销售团队。产品技术或者总部职能性的管理不可能分很多层次。而在销售团队跨地域管理上,有更大的方法论,周报、日报只是很小的一个。

大的方法论本身不多。我在美团五年,和大家讲销售管理,就那几个 PPT,总共 11 页。有效的底层方法就那几种,应该十年如一日盯着。

张鼎:不断保证优化。

干嘉伟:对。管理不是看你管过多少人,而是看有没有掌握基本方法。真正掌握了,管 500 人和管 5 万人没有本质差别。如果基本方法不对,哪怕 50 人也管得鸡飞狗跳。

张鼎:接下来是一个很具体的问题,怎么进行更好的述职,并通过述职达到有效复盘、组织和人才诊断目标呢?

干嘉伟:我刚讲的在美团 5 年的 11 页 PPT 中,有一页就讲到述职这件事。它是管理的基本动作。我不是投资人,但根据有限的观察和理解,这个方法论用在投资上也明确成立。

我有时候和一些好的投资人聊完之后很受挫,觉得自己什么都不懂。但后来想明白了为什么,就是因为他看的比我多。他把中国这个赛道所有团队都看了一遍,当然比我更有机会看到好的。

那天我还在和高瓴的人说,我要是做专业投资人一定会搞「早启动,晚分享」,查你们投资人的拜访量,这样才能有效发挥组织的杠杆。没有什么天然更聪明,你就是看得多。

一样的道理,review 是培养团队、提升下属一个最重要的方法。白了,它就是上级在帮着下级对标。上级讲一遍做了什么、怎么做、怎么看的,下级听一下,然后手把手辅导他。

培训也是个有效的方法。2014 年时,团购是低毛利,但我们还是挤出钱给新员工培训。培训最后一个环节是分享,美团到现在还保留着。2014 年我做了 99 场分享,每场 2 个小时以上,基本上每周 2 场,很累。

管理上有效的方法就那么几个,大家都知道,只不过看谁在坚持做那些真正有价值的事。

张鼎:培养人才最重要的是 review,那你是怎么选拔人才的呢?

干嘉伟:选拔人才属于「战术执行」的组织能力建设。我们对团队的管理也出过很多问题,包括招聘。

人才招聘容易出问题,关键是因为缺少坐标。

什么叫缺少坐标?就是我不知道现在员工水平如何,能看到一个人的一堆毛病,但他做得不错,也了解业务,很难决定到底是要这个人还是把他换掉;包括这个人履历很牛,猎头重点推荐,来了却发现水土不服,也是因为在人的识别上缺少坐标。

因此,我发明了一个人才三分法,即「野生纯天然」、「见过好体系」和「建过好体系」。这个三分法虽然粗糙,但是简单好用。

第一层是「野生纯天然」,大多数人都属于这种。这指的是,虽然很多人看起来资深,在某个行业干了很多年,简历也很漂亮,但其实那些事情也许就是会客观发生的,任何一个人在那个位置上干下去简历都会这么好看。

更厉害一点是「见过好体系」,也就是他在业界公认的领域里得到了基本的学习和锻炼,比如我们公认的早年阿里 B2B 的销售、腾讯的产品、美团的地推。除此之外,还能在领域内足够多的聪明人中有地位。要做到这一点,他一定有比较强的组织能力和系统方法论。

最顶尖的配置,就是「建过好体系」。他不仅见识过好体系,还知道橘生淮南为橘,生淮北为枳,能用系统方法论,因地制宜建立一个好体系。很多空降高管阵亡就是因为不具备这一点能力,而仅仅照搬之前的体系。

03

成功的窄门只有那么几扇

张鼎:前面的分享都是关于生意,包括怎么做管理、匹配和战略。下一个是关于个人的,这么多年来,你是如何实现自我提升和突破的?

干嘉伟:在个人成长这块,首先还是态度问题。所谓态度就是你要有欲望,或说野心,太佛系谈不上快速进步。如果一定要讲方法论,肯定要有一颗折腾的心,对自己有更高的期望。

大部分人都是因为有了期望,才被逼上梁山的。只有少数人追求星辰大海和幸福,而这种人里只有很少数能成大事。王兴肯定不是逼上梁山的,坦白说,我要有他的经济条件也就不那么努力了。

张鼎:有没有什么理解和判断是你与当下大多数人背道而驰,但自己深信不疑的?

干嘉伟:成功的路径吧。我认为成功的窄门客观上只有那么几扇,应该想办法进去。而太多人花时间思考怎样找到一个其它更轻松的门。之前讲的反复 all in 也是这个道理。

靠运气很难持续赢,很可能到最后收割胜利果实的不是你美团现在说很成功为时尚早。企业成败和时代也有关,现在最值钱的两家公司,微软和苹果都是 1975 年前后成立的。

美团在一片很艰苦、不那么肥沃的土地上,面对中国最强大的互联网公司阿里,大家可以假设一些偶然因素,比如不是王兴,而是换任何一家其他公司做这个,它有没有可能走到今天?

你想想也知道不可能。所以企业最重要的就是创始人、一把手,这是毫无疑问的,是小数点前面。如果没有把这些事情想得足够清楚,就是赢了也是碰运气。比如德州,可能到最后一把被人家搞定。

张鼎:在你最近几年接触到的最优秀的创业者中,谁会是下一个马云或王兴?

干嘉伟:王兴也好,马云也好,都很难复制,这个要天时地利人和。坦白来讲,最厉害的还是时代。或者更底层一点,最厉害的还是地理,有什么样的地理就有什么样的国家,也就会有什么样的发展规律。相比之下,个人都是渺小的。

张鼎:最后推荐几本最近看的好书吧。

干嘉伟:好书没那么多,我反复看。《全球通史》是一本关于历史和地理的好书。某种程度上,地理是更基础的方法论,有什么样的地理就有什么样的国家和民族,历史只是地理规律在时间上的延伸。

很多时候我们回头看自己犯的错误,本质上还是在一片丛林中前进的时候,手里没有地图。看更大的层面,无论是地理还是历史,都能帮你建立坐标体系,这还是蛮有帮助的。

另外,我也非常喜欢《精益创业》,里面有比较可靠的方法论,尤其是对初创企业而言。还有讲亚马逊的《一网打尽》也非常好,我好多次看得眼睛湿润、汗毛竖起。这本书让我变成了亚马逊的忠实粉丝,我还买了它的股票,当作信仰股,以后传给下一代。

中国餐饮行业已经进入大吃小、快吃慢的阶段。

干嘉伟说:“效的底层方法就那几种,应该十年如一日盯着。如何让自己的品牌快速拓展?如何让加盟商愿意执行落实公司的策略?如何合理规范进入发展的快车道?关键还是看会不会搭建体系和使用方法。

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