文｜小倩
编辑｜小倩
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“接下来的几个月，没有什么能比现金更为重要的。”
疫情之下，餐饮遭受不小打击，大多有经验的老板都在大声疾呼，毕竟房租、成本、人工的压力无时无刻都在考验着餐饮品牌的现金存量。
现金，就是生命，作为对现金依赖非常强的餐饮业，如何保证现金的安全呢？
据中国饭店协会2019数据显示，我国整个餐饮业的人力成本占比为21.11%，房租成本占比为9.3%——仅这两项成本，就占到了企业支出的三分之一。经过测算，得出结论：平均一家餐饮企业三个月的刚性现金支出，对应的是三个季度的净利润。
换句话说，对于一家水平之上的成熟企业，拿出几乎全年的利润去扛，也勉强只能活到5月。实际上，根据中欧商业评论发布的对995家中小企业的调研，结果更加糟糕：85.01%的企业维持不了3个月的生存。且大部分老板不会保留现金，有利润就去开新店，一般可能只保留1-2月的运营资金。
看到这儿，我们才发现，这条行业的“生命线”，如此紧绷、如此脆弱。
受疫情影响，多数门店已歇业，多家餐企老板向餐见君透漏，仍在营业的门店中，客流与营业额骤减，外卖业务难以填补亏空；餐饮行业固定成本人力、店租两大支出占据五成以上，若疫情持续发展，企业的现金能维持三个月运转，已是最好的情况。
西贝贾国龙也表示，西贝春节前后的一个月时间将损失营收7-8亿元，目前账上的现金加上贷款，最多也只能再发3个月工资。如此来说，疫情对直营门店、中小企业的打击更具杀伤力。
兵马未动，粮草先行，现金就是餐饮企业攻城略地的粮草，或者说危机下的救命稻草。
针对此次疫情，餐饮企业在收入开源、成本管控、增加现金流方面采取措施，去保证现金的安全，是实际可操作的。
“止血”
减少现金流出
放弃垂危老店
对于连锁企业来说，不能创造现金、不能创造利润的门店都是累赘，继续坚守只会增加不必要的房租、人员等刚性成本。
此刻，必须有壮士断腕的勇气，把手里的现金留给其他门店，以备不时之需。
将员工欠发工资入股
能不裁员的情况下，尽量不要裁员。
因为劳动法的关系，不可以在没有补偿的情况下，把员工直接遣散，或者不带薪长期休假。这时，企业可以跟员工友好协商，比如让员工先休年假；也可以协商只拿基本工资在家休假，这时就需要高管带头请愿。我们看到比如珮姐老火锅、百年神厨、周师兄大刀腰片火锅等品牌的员工，会主动请愿不要1个月或者2个月的工资。
此时，股权架构不失为一种好的方法，可以将员工与企业绑成利益共同体，小武企业咨询有限公司董事长耿小武曾分享过具体的方法：将员工欠发工资入股。
假如一家店一年的利润200万，店面估值200万（特殊时期可以更低）；
如果员工三个月没有发工资，一个月工资按照40万来计算，三个月未发工资为120万。此120万按照增资扩股的方式进入店面的股本。店面总股本为320万，员工三个月未发工资占店面总股比37.5%；
乐观状态下，如果店面盈利200万，员工共分红75万。
共享员工
餐饮企业可以与新零售企业达成人员用工合作，安排自己的待业员工在新零售企业短期工作。新零售企业因疫情爆发面对需求猛增，和较大的用工压力。双方的合作一方面能够减轻餐饮企业的人力支出成本，另一方面也能缓解新零售企业的用工压力。
力求免租
房租作为刚性支出，商户应积极与商场、房东协商，谈判申请减免房租。其实现在像万达、华润、万科等商业物业和地产龙头，都实施了不同程度的商户租金和物业费的减免。
但有时出租方或物业，不会频繁变动出租政策，只能说友好协商，能谈成最好，谈不成也没辙。
另一方面，如果确实支付出现困难，也不要急着关店。可以在合同违约，出租方提起诉讼的时候，以疫情属于不可抗力为理由提出抗辩，在非典时期曾经有过类似的案例，最后损失是双方共同承担。当然这种手段只能用作事后的补救，不能作为前期的免租手段。
减少或压缩投资
能回收别的资金先回收，特殊时期，做到减少或者压缩未来投资行为，推迟或慎重推行新开店计划，减少对外投资的现金流出，把现金留给经营方面使用，保证门店的正常运转。
同时，砍掉一切不必要的门店运营费用，比如销售费用，再疫情没有明显好转的情况下，一切促销和宣传行为都不能吸引客流。
“造血”
增加经营性营收
发力外卖
今年的疫情，又让外卖成为了餐饮的重要增长极。
比如，线上另立SKU。疫情期间不会出现大规模的聚餐，在大规模返程前，商家线上要着重考虑家庭需求，多设置2-5人的套餐。
SKU不需要过多，搭配售卖减少选择性。可适当调整满减、配送费等营销活动，考虑降低活动力度，毕竟特殊时期，点外卖的顾客不会太在意价格。大规模返程后，菜单设计要与之前有所区别，可偏重快餐、单人餐，增加SKU的同时加大门店生产能力部署。
另外就是多元零售化。商家要平衡订单量和店内生产能力，特殊时期优先做食材、半成品、火锅底料等的零售化，优先消耗年前囤积库存。
虽说饿了么、美团等外卖平台相继推出优惠措施，但平台抽成依旧存在，甚至有可能外卖骑手会运力不足，有富余的员工可以考虑自送，减少平台费。或者让居民到店自提，既增加餐厅人气，也吸引潜在顾客，为疫情恢复做好准备。
食材售卖
除这些刚性成本以外，存货也在这次疫情中重创了餐饮企业。因为临近春节，很多商家都提前进购了大量的食材，因为疫情也造成了一定的损失。诸如老乡鸡、海底捞等企业，为应对春节提前订的货有多达上亿，大多无法退货，还有大量蔬菜肯定要报废。
一些囤货较多的餐饮企业，选择将保质期较短的蔬菜拿到市场售卖，这样可以降低食材的资金损失。部分企业也在尝试开展基于社区和供应链的“上门卖菜”业务。如一路小跑菜市场，在闭店躲疫的情况下，提供菜品套餐、免费配送上门的服务，回笼了一批资金。
针对原材料供应商，商家可以跟他们协商谈判，特别是有长期合作关系，可以协商延期付款，延长压货时间，比如从15-30天延长至60-90天，现金后付，压供应商款多一些，经营性现金就更充沛一些。
“补血”
补充融资性现金流
所谓手中有粮，心里不慌。
能够用品牌、人脉、固定资产融到一笔让企业渡过难关的钱，就抓紧时间想办法。月初还在说道”若疫情无法控制，企业账上现金流撑不过3个月“的西贝，目前已经收到了浦发银行北京分行的1.2亿贷款，并获授信额度5.3亿元。
在危机时刻，融资性现金流能快速给企业补血，保障正常运营。
“储备血”
实施积极的现金流管理
这次突发疫情给平时现金流充裕的餐饮企业敲响了警钟，未来需要进行更加积极的现金流管理，才能够在突发事件面前更好地应对，为此，大唐名家海鲜酒楼给我们提供了很好的示范作用。
首先，企业储备一定的资金，保持健康稳定的现金流，以此应对后续可能出现的业务需求和宏观风险。比如大唐名家每年都要抽出门店10%的利润作为风险储备金，几年下来的资金沉淀，在不动用资本的情况下依旧有充足保障。
其次，建立了风险管理体系和突发预案机制，做好风险防控和防范意识。
再次，做好资金支出清算。大唐名家坚持每个月定时整体结账，每一笔支出都定额定量，全部清算，对外没有任何债务压力。
有了这些风险把控，面对疫情，才能不慌不乱。
作者：小倩
90后财经小妹
擅长品牌打法研究及事件解构
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