用了5步,这家餐厅开店第一个月营业额达50万

文丨职业餐饮网特约作者 寿文彬

一家人均消费59元的牛扒自助餐厅,距离开业不到12天,其产品、团队和管理都存在严重的基因缺陷,战前注定要失败。

短短30天内,从定位到用人,用了5步让这家店营业额保持在50万左右。

它是怎么做到的呢?

商圈同质化严重,

餐厅毫无核心竞争力注定未战先败

去年8月底,贵阳一家牛趴自助餐厅计划9月9日开业,请求我帮忙制定一份营销策划方案。

首先我做了一个基本的商业调研,基本情况如下:

地理位置:这是一个贵阳成熟的二线商圈,名叫世纪金阳购物中心。商圈住宅周边3公里人口约15万左右,整个购物中心大约有30余家餐厅。

竞争对手:有五个同质化的竞争对手:一家烤肉自助服务、一家相同的牛扒自助服务、两家火锅自助服务,还一家以果木牛扒为主打的单点西餐厅。

牛趴自助餐厅情况:主要布局以明档的牛扒为主,寿司、披萨为辅,同时还配有小海鲜、贵阳风味菜、小吃凉菜甜品点心等,人均消费59元。整个餐厅380平,140个餐位,工业装修风格,Slogan是“百老汇自助服务”。租金水电分摊等约一个月5万支出。员工28人,加上所有人员工资等各种摊销下来在一个月13万多。

1、商圈同行大打价格战,商铺都处于亏损状态

当我深究数据,做进一步调查时,发现这些自助餐厅一直都是明争暗斗打价格战。这是虚假的繁荣,赚不赚钱老板心里比谁都很清楚。他们中的许多家甚至在中午,把原来的价格从50多降到30多。

通过计算其客流量和单价发现,整个商圈的许多商铺都处于亏损状态,每天坐满加翻台的店不超过5家。

2、菜品出品标准要求高,但员工却都是“娃娃兵”

常规操作来讲:自助餐厅产品品类越多,优势就越大。

自助餐厅往往很多都涉及一两百个品种,很多产品都需要深度技术加工。它不像火锅,一个锅底打天下,它是每个档口都需要一个能扛旗的技术人员啊!这些牛扒、寿司、披萨、热菜等出品都如此讲究高标准,不是你想的随便找个初中毕业生学一礼拜就能标准化上桌的。

再摸查门店自身内部,我发现整个队伍就是一群娃娃兵——厨房里有17个人,其中11人刚初中毕业进入社会。毫不夸张地说,绝大多数在厨房里都没有动过刀,而其他6个人所谓的技术娴熟,最高工资只有2800一个月。

3、无培训、无制度,餐厅缺少标准化管理

老板的意思是 ,他只需要找一个专业的经理,因为他的产品不需要技术,就完全可以做到标准化。并且派了这些娃娃兵去其他人的店铺里学习了一个多星期。

公司30多名员工,没有技能培训,每天只是唱歌跳舞,本末倒置。

顾客进门不是用唱歌跳舞就能接待的。没有制度,没有标准,没有分工,没有定责,一群散漫的新兵蛋子,如何打赢这场仗?

4、餐位布局不合理,坪效低

与其他人的自助餐厅相比,380平的自助餐厅面积本身更小,相应的自助餐品种也更少。140个餐位都是4人座——来8位顾客还不能坐一起,得分两张桌子,来两人还浪费,整个前厅的布局资源就是大大地被浪费。

根据70%的座位率,即便140个座位坐满了,也只能接待100人。不打折的情况下,单价59元,营业额只有5900元。不管这个商圈生意多好,绝大多数商铺中午都有几张桌子,这是商圈属性和消费习惯的问题。

就算自助餐的毛利顶天了也就45%-50%。而你的固定摊销额超过13万,所以这家店的月营业额必须超过28万,才能达到持平线,更不用说折扣了。换句话说,每天必须超过9000元营业额,才能确保成本。

而且即便你不打、不促销、原价销售,中午做个一两千是常态。这样到了晚上,即便坐满也还要翻台,只有翻到9000左右才勉强持平。

整个商圈能坐满翻台的也就5、6家,凭什么你认为你是这5家里的一家,而不是其他30多家里的一家呢?

分析

这个商圈的自助餐已经是一片红海市场。贸然冲进来抢蛋糕,从产品、经验、团队到品牌,牛扒自助餐厅几乎没有核心竞争力。

开业后如果没有生意,那么大家都会来稀释这个市场的客户资源,一起耗。如果你有生意,其他几个竞争者就会反扑你。到最后除了价格战,你还能做什么?换位思考下,如果别人来抢你的蛋糕,你会坐以待毙吗?

更重要的是,竞争对手的商铺,从产品线到团队稳定成熟磨合,到老客户的沉淀,都比你高出两个段位,你凭什么要打破枷锁?

从消费者的角度来看,你必须给他们一个购买的理由——这里有五六家自助餐,他们凭什么选择你,为什么不是别人?是品种更多?吃得更好?环境更好?有特色?更便宜?

你没有,什么都没有。所以,消费者也不是非你不可!

从定位到用人,

5步让这家店营业额保持在50万左右

商圈是固定的,商铺固定的,装修是固定的,品类是固定的,就连标志和VI也都是固定的。

餐厅老板之前的核心诉求slogan——百老汇自助美食,显然没有任何辨识度,只是传达了这是一家叫百老汇的普通自助餐厅。而且牛扒这个品类,在这个商圈里也没有优势,因为已经有两家老司机了。即使现在从自助餐品类中再细分出另一个新的产品卖点,形成差异化,也没有太大的区分空间,因为它已经是一片红海了。

对于消费者而言,也没有太大的辨识度,无非是在原有市场的基础上多了一个选择而已。

为了解决这些问题,我从以下5个方面做了调整。

1、客单价直接定到88元,形成差异

经过一夜的梳理,我终于从大量的数据和信息中找到了巨大的需求差异:虽然这些自助餐在品类上是不同的,但它们的最高定位只有59元。许多价格战都已经打到了40多元一位,所以我大胆地把价格直接定位到88元。

为什么?

第一,整个商圈生意最好的这俩家店客单价都在 80 到 100 以上。毫无疑问,说明这个商圈是有这个消费能力的。

第二,绝大多数群众支持的,我们要举双手反对;绝大多数群众反对的,我们要无条件支持。

虽然偏激,但真理的确只掌握在少数人手里。很多人在定位时没有详细的数据调研,为了细分客户需求,都是基于感觉做出决策,会倾向于选择安全的中间。因为设置高,担心客户不能接受,担心餐饮场景和经验与团队不能匹配;设置低,则没有利润。所以就一窝蜂地都卖4、50。因为这样的定价能给他们带来安全感。

但是没有人思考过,消费升级后,如何让消费者真正买点好的?

绝大多数消费者都愿意花钱买更有价值的产品。反而,定价50多的自助餐厅,价格在那,成本也在那,出品质量还在那。一定会有一部分人群的需求得不到满足,所以形成价值差异化之后:

1、可以迅速满足绝大多数用户未被满足的“如何买点更好?”的需求。

2、在巩固自己市场的前提下,逐渐蚕食竞争对手的客群。

3、扩大自助餐品类的市场(以前中低,现在有高中低),并且非常高效地挤兑竞争对手。

为什么?

人的物质需求是有限的,但人的欲望是无限的。即便你经常吃便宜的自助餐,但总抱有对美好生活的向往吧,只是多花个二三十元,谁不愿意去尝试下呢?

同样你也能感同身受,当你穿过1000块的衣服时,再穿回100的,你会感觉浑身难受。当你用过苹果后,你也看不上几百块的小米了。因为这时,人的欲望被放大了。吃过更高价、更有逼格的自助餐,如果不是真囊中羞涩,那就不会再回去吃便宜的自助餐了,委屈不了这张被欲望放大了的嘴巴。

所以只有这样做了,我们才能成为唯一能够蚕食竞争对手客户而且不会被他们攻击的人。

这就是高价战胜低价的道理,这也是消费升级的必然结果。除非我们自己的产品和体验太差,支撑不了这么高的价格。

第三,在自助餐领域,过去消费者在品类上存在选择冲突——也就是说,他们通常在选择是吃烧烤自助、牛扒自助还是火锅自助、西餐自助等等上面纠结。

现在出现了新的选择冲突:价值冲突——到底是吃点好的,还是吃点一般的呢?

如果他们想带着女朋友来,或者请好朋友来,不出意外都会直奔我们而来。他们的消费观和目标受众是不同的。有了护城河,其他人就无能为力了,因为商铺降价很容易,傻子都会,但涨价很难。

这叫错开原有竞争对标,独创蓝海。

第四,有条件要上,没条件,创造条件也要上。原本59元的客单价必将死去,即便每天满都是赔钱,更别提能否坐满,到了最后只有价格战,没有利润,哪来服务?只能在恶性循环的错误道路上愈行愈远。

第五,食品安全问题,低端的自助餐厅质量并不能保证,消费者都知道,就不细说了。

2、改solgon,增加“洋菜”,让定价和价值感匹配

接下来,数以万计的脑细胞被烧死,一个新的口号终于被我提了出来——“环球美食自助餐厅”。

为什么?

首先,Slogan是一家餐厅的核心价值体现,是餐厅精神卖点的呈现。这是餐厅的品牌诉求,是希望能够引导消费者的购买欲望,并引起消费者的共鸣。之所以提炼这个句子,是因为大城市吃土,小城市吃洋。在那个特定的商圈,洞察到消费者的消费观念,我认为这个口号可以激发一部分消费者的好奇心和购买欲。

换言之,它可以匹配88元价格的价值感、区分竞争对手的品牌标志。并且诠释了现有明档产品线的诉求、牛排、披萨、寿司等需求,因为它可以包装成法式牛排、意大利披萨、日本寿司等。后来,又陆续增加了一些韩国泡菜、泰国咖喱等产品线。

什么是价值感?这叫做价值感。在大陆之外,穿着洋外套的,消费者都觉得有价值感——比如日韩的化妆品,欧美的服饰等等。

接下来,我又在某宝添置了一大批异国文化软装和国旗,因为环球文化和场景必须匹配。然后选择了一些高大的自助餐具,因为价值感和视觉感要相匹配,某宝总共花费了1万多。

3、试营业限接待100人,调试运营

接下来制定了出品标准、制作工艺和饮食文化,因为价值观念和仪式感要匹配。切掉了原有的贵阳本地食品生产线,换成了港澳小炒。毕竟吃本地菜满大街都是,不会到你这边来吃,自助餐是先过眼睛关,再过嘴巴关。在这个关键点上,本地菜没有面值。

高价格必须匹配高价值。高价格代表两个极端,一个是愤怒感,另一个是幸福感。

并且,最重要的是:如何让这个团队,以产品的形式输出这种价值感,并在短时间内落地。

我的建议是,9号试营业,每天限量接待100人,进行产品测试,再制定以留存客户口碑为目的的经营方针。

对于一家新餐馆,如果体验不好,消费者只会给你一个机会。所以,我们所有的工作都必须集中在“如何给客户带来惊喜?”上面。

我允许所有的员工都犯错误,但不能犯低级的错误,不能犯同样的错误。更不能明知道产品有可能出错,还要心存侥幸上自助台。进来一桌,我们就要超出他的期望值,技术不够食材来凑。

所有的原材料必须要好——几乎所有的食材原料都升级了标准。更多的是海鲜,我个人亲自担任产品总监,严格质量管控,所有的产品首先过他们自己那一关,然后再过我这一关。试营业这几天,从其他酒店借来了两名中餐厨师,从河北调来一名牛扒师厨师。

在试营业初期,寿司的问题非常令人头痛。

寿司所有人都不会做,也不会调醋,出品质量很差,又丑又难吃。现有的厨师也都只是学了一点皮毛,整个厨房都解决不了这个问题。但是一时半刻还真找不到好的寿司师傅。

有问题总是需要解决。于是我一家一家去买着吃。当吃到第五家时,我吃了一惊,真的是一种非常惊喜的味道。于是用一套收银财务管理解决方案和寿司店长做交换。让他来我们店做寿司技术指导,我做了他的店铺管理指导,立马把我们店的寿司出品提升了好几个逼格。最后没有花一分钱解决超出预期的问题。

4、用人以结果为导向,炒掉店长,选好厨师长

接手第一件事,就是炒掉店长。

为什么?

当我问他:为什么要花两个月的时间招聘和培训,才带出这样的一个团队?他的回答是为老板省钱。我问他为什么总要拖延打折来完成一些事情,他总有千般理由。我问他关于他的领导能力,他的回答是他有五年餐饮店长的经验。而当我再三追究责任的时候,他才老实交代,以前没做过自助餐。

我做事是以结果导向为原则,等不到开业后了,立马下刀,一刻不留。

我的理由是:

1、你不是给老板省钱, 你是给老板省命。

2、你不是有五年的店长经验, 你是一个经验用了五年, 并且还一身老兵油子习性。

3、遇到什么事, 脑子里第一不是想方法,而是推脱找理由。这点担当都没有,怎么扛起这家店。

4、没有金刚钻就别揽瓷器活, 我要的是结果,是效率,是执行力。这就是我经常说的,兵熊熊一个,将熊熊一窝。

选厨师长时,老板一口气给我找了五六批厨师,一批一批试菜,我力排众议从里面挑选了一个最不起眼的厨师。因为他非常傲。非常傲的人,要么真是怀才不遇,要么就是很傻逼。很明显,他属于前者。餐厅用人要以结果为导向,把后厨管好,产品线稳定好,是厨师长的职责所在。

果然,他没有让我失望,带出了一批精兵强将——把厨房从17人精减至12人,出品质量立马大幅提高,而且人员成本还降低了。

这就是我说的:你要下田耕地,要找一头牛,不要试着去培养一只猪。很多时候人对了,做什么都对。

5. 激发员工潜力,“要我干”变“我要干”

开业前两天,我带了7、8名核心团队成员去了贵阳市一个大商业圈的自助餐厅进行了体验:

一是因为急于开业,没有标准培训,所以想让他们想要有一种代入感,有一种认知标准。

很多管理者发现很多工作难以落地,其中一个最大的原因就是:在执行过程中没有代入意识。

下面的人都没有做过自助餐,他们不知道怎么做才算干得好或者不好。我不能讲道理,没人愿意听大道理。只能身临其境,感同身受,增加体验,才是最好的学习过程。

二来也算是收买人心。

去的时候,给大家布置了一个作业:当你们吃完后,你们必须挑出这家自助餐厅的优点和缺点。美其名曰,培养你们的领导力和洞察力。

于是7、8个人洋洋洒洒挑了三四十条,几乎把这家店说的一文不值。我安排了人专门录音,然后把谈话内容翻译过来。

这家店其实生意不错,美团的排名也很高,每天晚上他们都要排队。所以,我也让他们可以再谈谈这家店做得好的点,相信可以学到很多东西。然后我们又围着这个店翻了一圈,憋了好久,七八个人也就憋出五六条。我看实在也憋不出什么,就鸣金收兵了。

试营业后的第三天,召集所有人拿着本子开会,然后就一个一个地开始打脸了。已所不欲,勿施于人嘛。既然你们都知道,从顾客的角度来看问题——说人家这店这也不好,那也不好。那你们自己现在做成这个样子,对得起自己嘛?一大群人低着头红着脸。

接下来从一对一的交心到一天三小会,两天一大会,这样一个月下来,他们恨我,怕我,到服我,敬我。

一个人的潜力是无限的,一群人的潜力是可怕的。许多员工从早上9点到晚上10点都积极抢活干。他们中的许多人都匆忙上班,做好自己的工作,同时尽力帮助其他员工,很快形成了团结、互助和上进学习的企业文化。

小结

试营业第一天,招牌灯一开,人一窝蜂地就冲进来了。加上老板的宴请,100人很快就坐满了。在赶走许多顾客的前提下,还是差不多接待了150人。

第二天,老板买了很多食材,想开闸放水,广接客源,但我仍然坚持我的原则——目前最多只能接待150人。因为我非常了解整个团队的能力,一旦接待工作超负荷,就不可避免地导致不良的客户体验,造就口碑流失。

新店开业,不可能只通过开业一两个月生意来赚钱,口碑是生存的基础。

这家店自开业以来就没有进行过任何营销活动,甚至都没有分发传单。团购也已经做了好几天了,被我强制下线。

后来,我跟老板说了“团队越稳定,越有生意,就越要做营销。”“做生意就是做竞争对手。对手做市场,我们做营销”等等很多话。

这家店自开业到现在,营业额一直在50万元左右。每天都要翻台,周六和周日都要排队,并且什么营销也不做,业绩还很稳定。现在有来吃饭的顾客,有跟他交流要入股的,还有几个在谈加盟的,这家店已经完完全全成功地进入了良性轨道。

-END-
主编丨陈青
(图片来源于网络)
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