酒店的餐饮原料管理现状及存在的问题？应该如何改进？

传统的成本控制方法有预算控制法、制度控制法、主要消耗指标控制法、标准成本控制法等。在实践中，利用计算机软件技术的支持，借助于计算机进行辅助计算，计算出原材料的有效利用率和销售实际毛利率，利用定额成本与实际营业成本的差异来分析战略成本管理的效绩。笔者以为，单靠毛利率控制法是无法实现成本最优的，餐饮营业成本控制的关键是生产制作过程的控制，进货价格的高低在很大程度上取决于厨师的选料，因此必须根据饮食制品的质量要求和配料用量标准，事先制定食(菜)谱，减少加工过程中的损耗浪费，有效控制成本。
餐饮管理者应根据加工过程中的损耗确定净料价格(净料价格=毛料价格，净料率)。事先制定标准食(菜)谱和标准份量，即“饮食制品原材料耗用配料定额成本计算单”，根据不同的毛利率分别测算出饮食制品的销售价格，销售价格=总成本/(1一毛利率)。粗加工过程中做到科学、准确地测定各种原料的净料率，粗加工时，严格按照规定的操作程序和要求进行加工，达到并保持应有的净料率;对成本较高的原料，应先由经验丰富的厨师进行试验，提出最佳加工方法;对粗加工过程中剔除的边脚料应尽量回收，提高原材料的利用率，做到物尽其用。在切配过程中应根据原料的实际情况，整料整用，大料大用，小料小用，下脚料综合利用的原则。原料耗用定额一旦确定，就必须认真执行。严禁出现用量不足或过量或以次充好等情况。主料要过称，不能凭经验随手抓，力求保证菜点的规格与质量。在烹饪过程中，应当十分注重调味品的用量控制。虽然烹制一只菜肴所用的调味品较少，在成本中所占比重较低，但从餐饮产品的总量来看，所耗用的调味品及其成本也是相当可观的，特别是油、味精及糖等。所以在烹饪过程中，要严格执行调味品的耗用定额，这不仅可以保证饮食制品质量，也可以使成本控制更加真实有效。在烹饪过程中应尽量做到一锅一菜，专菜专做，并严格按照操作规程进行操是战略成本管理的重要内容。现代酒店为了能在激烈的市场竞争中实现成本领先，取得竞争优势，必须进行成本管理的变革。积极导人战略成本管理，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理，以促进现代酒店餐饮成本管理效益的整体提升。战略成本管理包括从成本角度分析、选择、优化企业餐饮战略和对餐饮成本实施控制的战略两个层面的内容。战略成本管理存在一个目标体系：第一、降低成本;第二，以成本为杠杆，利用成本与相关因素之间的关系，配合酒店尽可能增加利润;第三，通过获取成本优势帮助酒店取得竟争优势。战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融人思想和培养职工的成本意识。战略成本管理的方法措施体系包括战略成本分析体系、成本管理的战略方法措施体系以及成本管理保障措施体系和绩效评价体系。
2.全面实施精细化管理
要有效控制好餐饮成本费用，必须注重对每一个细节的管理，无论是接待大型宴会还是招待一般散客，都应该填密安排，杜绝浪费，保证每一分付出都能获得合理的回报。各项经营指标要分解到班组和个人，在考核的基础上与经济利益挂钩，做到有奖有罚。科学定编，动态用人。全员参与，提高成本控制意识。现代科技的发展和管理系统的运用，将会使酒店餐饮管理更加便捷和高效。科技化也是餐饮管理的发展趋势。采用信息管理工具，可以提高操作效率，提高管理层控制力度和决策层决策的科学性。因此，餐饮从业人员应加强学习，提倡科学管理。利用计算机完善信息管理系统，实现标准化的餐饮成本核算体系。掌握好烹饪时间及温度。每位厨师应努力提高烹调技术，合理投料，力求不出或少出废品，这样才能有效地控制烹饪过程中的食品成本。
3.积极导入战略成本管理
传统的成本管理主要是从降低消耗、节约费用考虑，侧重于对饮食制品成本的核算。事实上，成本管理不仅仅是需要降低成本，特别是对于高星级酒店而言，它提供给顾客更多的是一种服务产品和个性化产品。物化消耗在产品价值中所占比重越来越低，顾客更关注服务产品的创新与个性。将顾客等外部因素纳人成本管理的范畴是战略成本管理的重要内容。现代酒店为了能在激烈的市场竞争中实现成本领先，取得竞争优势，必须进行成本管理的变革。积极导人战略成本管理，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理，以促进现代酒店餐饮成本管理效益的整体提升。战略成本管理包括从成本角度分析、选择、优化企业餐饮战略和对餐饮成本实施控制的战略两个层面的内容。战略成本管理存在一个目标体系：第一，降低成本;第二，以成本为杠杆，利用成本与相关因素之间的关系，配合酒店尽可能增加利润;第三，通过获取成本优势帮助酒店取得竟争优势。战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融人思想和培养职工的成本意识。战略成本管理的方法措施体系包括战略成本分析体系、成本管理的战略方法措施体系以及成本管理保障措施体系和绩效评价体系。
4.实行餐饮标准成本控制
实行标准成本控制，就是以标准成本与实际成本进行比较，找出经营中不正常的现象和存在的问题，采取相应的措施，以达到控制成本的目的。餐厅经营菜肴品种的标准成本卡所列的标准用量成本与实际销售量相乘之积，再与实际用量总成本进行比较。如实际用量成本与标准用量成本相差很小，说明成本控制较好;如成本相差较大，要查明原因，采取措施，加以纠正。特别是厨房用的燕窝、鱼翅、鲍鱼等贵重材料，必须按标准成本核算，防止出现漏洞，以增加餐饮经营收入。
采取切实可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作;其次采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格;最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本，增加餐饮收益提供一个可能的空间。

传统的成本控制方法有预算控制法、制度控制法、主要消耗指标控制法、标准成本控制法等。在实践中，利用计算机软件技术的支持，借助于计算机进行辅助计算，计算出原材料的有效利用率和销售实际毛利率，利用定额成本与实际营业成本的差异来分析战略成本管理的效绩。笔者以为，单靠毛利率控制法是无法实现成本最优的，餐饮营业成本控制的关键是生产制作过程的控制，进货价格的高低在很大程度上取决于厨师的选料，因此必须根据饮食制品的质量要求和配料用量标准，事先制定食(菜)谱，减少加工过程中的损耗浪费，有效控制成本。
餐饮管理者应根据加工过程中的损耗确定净料价格(净料价格=毛料价格，净料率)。事先制定标准食(菜)谱和标准份量，即“饮食制品原材料耗用配料定额成本计算单”，根据不同的毛利率分别测算出饮食制品的销售价格，销售价格=总成本/(1一毛利率)。粗加工过程中做到科学、准确地测定各种原料的净料率，粗加工时，严格按照规定的操作程序和要求进行加工，达到并保持应有的净料率;对成本较高的原料，应先由经验丰富的厨师进行试验，提出最佳加工方法;对粗加工过程中剔除的边脚料应尽量回收，提高原材料的利用率，做到物尽其用。在切配过程中应根据原料的实际情况，整料整用，大料大用，小料小用，下脚料综合利用的原则。原料耗用定额一旦确定，就必须认真执行。严禁出现用量不足或过量或以次充好等情况。主料要过称，不能凭经验随手抓，力求保证菜点的规格与质量。在烹饪过程中，应当十分注重调味品的用量控制。虽然烹制一只菜肴所用的调味品较少，在成本中所占比重较低，但从餐饮产品的总量来看，所耗用的调味品及其成本也是相当可观的，特别是油、味精及糖等。所以在烹饪过程中，要严格执行调味品的耗用定额，这不仅可以保证饮食制品质量，也可以使成本控制更加真实有效。在烹饪过程中应尽量做到一锅一菜，专菜专做，并严格按照操作规程进行操是战略成本管理的重要内容。现代酒店为了能在激烈的市场竞争中实现成本领先，取得竞争优势，必须进行成本管理的变革。积极导人战略成本管理，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理，以促进现代酒店餐饮成本管理效益的整体提升。战略成本管理包括从成本角度分析、选择、优化企业餐饮战略和对餐饮成本实施控制的战略两个层面的内容。战略成本管理存在一个目标体系：第一、降低成本;第二，以成本为杠杆，利用成本与相关因素之间的关系，配合酒店尽可能增加利润;第三，通过获取成本优势帮助酒店取得竟争优势。战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融人思想和培养职工的成本意识。战略成本管理的方法措施体系包括战略成本分析体系、成本管理的战略方法措施体系以及成本管理保障措施体系和绩效评价体系。
2.全面实施精细化管理
要有效控制好餐饮成本费用，必须注重对每一个细节的管理，无论是接待大型宴会还是招待一般散客，都应该填密安排，杜绝浪费，保证每一分付出都能获得合理的回报。各项经营指标要分解到班组和个人，在考核的基础上与经济利益挂钩，做到有奖有罚。科学定编，动态用人。全员参与，提高成本控制意识。现代科技的发展和管理系统的运用，将会使酒店餐饮管理更加便捷和高效。科技化也是餐饮管理的发展趋势。采用信息管理工具，可以提高操作效率，提高管理层控制力度和决策层决策的科学性。因此，餐饮从业人员应加强学习，提倡科学管理。利用计算机完善信息管理系统，实现标准化的餐饮成本核算体系。掌握好烹饪时间及温度。每位厨师应努力提高烹调技术，合理投料，力求不出或少出废品，这样才能有效地控制烹饪过程中的食品成本。
3.积极导入战略成本管理
传统的成本管理主要是从降低消耗、节约费用考虑，侧重于对饮食制品成本的核算。事实上，成本管理不仅仅是需要降低成本，特别是对于高星级酒店而言，它提供给顾客更多的是一种服务产品和个性化产品。物化消耗在产品价值中所占比重越来越低，顾客更关注服务产品的创新与个性。将顾客等外部因素纳人成本管理的范畴是战略成本管理的重要内容。现代酒店为了能在激烈的市场竞争中实现成本领先，取得竞争优势，必须进行成本管理的变革。积极导人战略成本管理，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理，以促进现代酒店餐饮成本管理效益的整体提升。战略成本管理包括从成本角度分析、选择、优化企业餐饮战略和对餐饮成本实施控制的战略两个层面的内容。战略成本管理存在一个目标体系：第一，降低成本;第二，以成本为杠杆，利用成本与相关因素之间的关系，配合酒店尽可能增加利润;第三，通过获取成本优势帮助酒店取得竟争优势。战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融人思想和培养职工的成本意识。战略成本管理的方法措施体系包括战略成本分析体系、成本管理的战略方法措施体系以及成本管理保障措施体系和绩效评价体系。
4.实行餐饮标准成本控制
实行标准成本控制，就是以标准成本与实际成本进行比较，找出经营中不正常的现象和存在的问题，采取相应的措施，以达到控制成本的目的。餐厅经营菜肴品种的标准成本卡所列的标准用量成本与实际销售量相乘之积，再与实际用量总成本进行比较。如实际用量成本与标准用量成本相差很小，说明成本控制较好;如成本相差较大，要查明原因，采取措施，加以纠正。特别是厨房用的燕窝、鱼翅、鲍鱼等贵重材料，必须按标准成本核算，防止出现漏洞，以增加餐饮经营收入。
采取切实可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作;其次采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格;最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本，增加餐饮收益提供一个可能的空间。