核 心 看 点
华为主要是因为创始人任正非的文章具有非常强烈的毛氏风格，我是毛主席的粉丝，因此就对华为多关注了一分。
然后没想到的是，华为的整个公司的组织管理其实融合了毛主席的思想。
《以奋斗者为本》这本书讲述了华为是如何诠释以及落实“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的真正内涵。
我把这本书中关于价值创造、价值评价、价值分配中具有启发性的文字带给大家，希望也能给你们带来启发。如果你对华为感兴趣欢迎与我探讨、如果你对华为的整个组织管理有研究，更欢迎与你的交流。
华为的核心价值观适合于每一个企业。
2.以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。3.一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。4.办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们绝不让雷锋吃亏，这是持续发展的动力。5.在公司持续经营的条件下，价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现6.企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。7.失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。8.我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的合理的利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。10.我们是商业集团，只求商业集团的社会责任和利益，不要又是商人又要千古流芳，这才是一个公司的灾难。12.华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工、政府、供应商…）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。13.劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值。14.不能以一般的劳动创造价值的意义来理解，而要特别突出知识和企业家在整个价值创造中的作用。15.比起身体上的艰苦奋斗，思想上的艰苦奋斗更不被人理解，然而也有更大的价值。16.什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗。17.知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。18.我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。19.企业家精神就是追求机会，而不顾手中现有的资源。20.思想领袖更多地是在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用。思想领袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在淮海战役、辽沈战役的成功上来考虑；高端专业就是做系统性的规划。21.外延的扩张取决于坐实内涵，机会的捕捉取决于事先准备。22.华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅是指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。23.思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的具体体现是假设权。比如知识是资本，雷锋不吃亏。立项也是假设，立项后我们用实践去证实这个假设。假设权必须控制在公司手中。24.企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。25.资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿…精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。26.以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出来的道理，是华为文化的真实体现。27.氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍。28.企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。29.我们一方面要不断地激活组织，始终保持它的活力，不使它退化和沉淀；另一方面，我们始终要保持对组织的约束和控制，不能击垮它，在激励中约束，在约束中激励。取得激励与约束的平衡。30.任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。要在深刻理解客户需求的前提下，对产品和解决方案进行创新，我们的产品和解决方案才会有持续竞争力。31.一个以客户需求为中心，来做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性的平台。32.完成了这三个依赖，我们就从必然王国走向了自由王国。33.摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。
我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价系，而不再以能力为导向。
2.我们推行能力主义是不是有问题？是不是还要将责任与服务作为价值评价依据？你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，我们就不能给予你肯定，给予你高待遇。3.在价值评价上有问题，老是在技术上给予肯定，而不在管理上给予肯定。4.评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这个软标准，还要客观地看绩效和结果。德德评价跟领导的个人喜好和对事物认识的局限性有很大关系。绩效和结果是实实在在的，是客观的。所有的高层干部，都是有职责和结果要求的，在有结果的情况下，再看你怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素质。5.我认为关键事件行为过程考核同样是很重要的考核，但不是一个关键事件行为就决定一个人的一生。对一个人的考核要多次、多环考核。不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来。责任结果不好的人，哪来的关键事件。6.我们的待遇体系强调贡献，以及以实现持续贡献的能力来评定薪酬、奖励。7.只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。要消除对客户没有贡献的多余行为，清退制造不能对客户产生贡献的假动作的人员。9.工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。10.当前就主要抓两项，一个是办公费用，另一个是差旅费。抓降低费用，不是简单化一刀切，而是要重点抓办公费和差旅费的合理性、有效性。11 .一定要打倒繁琐的打倒打倒人力资源考核，…而有些主管管的人不多，还叫这些人每天填工作日志，就有些高成本了。我觉得，如果为了填这表格，就是走形式主义，是浪费人力。考核的目的，是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。12.基层员工强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有合适的实实待遇和地位。如果过分强调中、高级干部层面的“狼”性，会导致整体做实不够实实，基层轻浮；而过分强调基层面的价值体系，会导致公司沉淀，死气沉沉。对大多数问题，我们要寻求对立统一的合适的度，但在这个问题上要截然分开。13.一专多能对博士、硕士我们是提倡的，但对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行，爱一行，专一行而成为专家。14.社会上往往是向成功倾斜，而不是向目标倾斜，这是我们管理中的一个错误……我们由于年轻，没有经验，我们有相当多的产品被枪毙掉了，就是研制完了以后不能投产。毙掉以后，科研人员照升官，照升工资，照升奖金。因为这跟他没有关系，这是领导决定的事情，决定高是领导定的，决定不干也是领导定的，科研人员付出了努力，得到了待遇就应该到这个水平，这就形成我们内部一个良好的动力机制。15.强调自己没有责任，或者把责任界面划得很清晰。我认为他们没有站在公司的角度考虑，公司的目的是解决问题，而不是分清责任。16.去年年底研究一个贷款回收现金流管理的文件，说内部要分清责任，每个项目去评审，谁承担多少背多少，在EMT会议上，我坚决反对这种做法。如果我们内部要讨论责任，带来的结果就是内战内行，外战外行，我们所有的矛盾都会变成解决部门之间的内战。17.考核要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯的追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。18.我们现在制定的KPI指标要围绕公司的总目标来分解和贯彻，不能各部门孤立地建立KPI指标。各个部门与产品的覆盖率、占有率、增长率都有一定的关系。在总目标引导下的管理和服务目标分解，才会起到综合治理的作用。就如长江防洪，不能沿江七省各搞各的一样。19.人人都会说有贡献，就是你的贡献有没有产生什么增值？现在我们很多人设计岗位，都说不清这个岗位的贡献是什么，这个岗位的增值是什么。20.员工只要胜任岗位要求，贡献大于成本，原则上就可以使用。21.消除臃肿的各级支撑组织，大力精简支撑人员，这里面可以挖掘出很大的人均效益提升。1.公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力、不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他离开公司。2.社会要富裕，它必须要有火车头拉着跑。火车头拉的时候，就要有动力，这个动力就是差异。3.我只抓前头那批人，后面的我根本不管。只要前头这批人是冲锋的基础对他们的激励到位了，剩下的人就前仆后继跟上，我们就会越打越强。4.我们不能强调败军中也有优秀分子的说法，否则就有人不全力以赴为成功努力。5.我们已明确员工在公司改变命运的途径有两个:一是奋斗，二是贡献。6.我们坚持利出一孔的原则。EMT宣言，就表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。7.一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没有能力，可能连6天也活不下去。8.我们的干部不是终生制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。一个人说，我很努力，工作也做得不错，思想品德也好，为什么我不能继续任职？因为标准是与时俱进的，已经有许多比你进步快的人，为了公司的生存发展，你不一定能保持职务。大家要学学刻舟求剑的故事，不可能按过去的标准，找当官的感觉。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一种温和的方式。9.要把风险意识逐步传递到每个员工，让员工都认识到形式不会一直好，思想上有长期准备。要坚定不移地执行末位淘汰制和不合格干部清理政策，让员工从心理上对此适应和习惯。我们专注消费者行为设计为研究，所有项目敢于：基础服务费+效果提成的收费模式，提供专业的品牌定位、产品价值梳理、引流的策划，文案撰写，欢迎来找我们做策划。吾老湿：价值再造，让一家串串香火锅起死回生 | 真实案例吾老湿：火锅店不做任何活动促销，营业额却增长50%以上 | 真实案例吾老湿：营销中的“漏斗模型”，让打造品牌有章可循（深度好文）吾老湿：如何提炼品牌的战略口号？必须满足这8个要素！
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