深度必读：沃尔玛的经营之道

做小米的时候，我真正学习的几家公司：同仁堂、海底捞、沃尔玛和COSTCO。我们向沃尔玛这样的公司学运作效率。——雷军

1962年，山姆·沃尔顿向亲人借钱创立沃尔玛零售店，此后，公司飞速发展，并于1972年上市，1996年进入中国。2018年，沃尔玛以4858亿美元的营收荣登世界500强企业榜首，这已是公司连续5年蝉联世界500强企业榜首。如今，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，在全球27个国家开设了超过11300家商场，下设58个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2.75亿人次。

依靠沃尔顿独特的经营哲学，沃尔玛超越了电信、能源、金融行业的巨头，成为人类历史上庞大、深具权力的企业。沃尔玛的成功，使沃尔顿家族的总资产超过1600亿美元，几乎是比尔·盖茨资产的两倍，富甲美国。

在沃尔顿创立沃尔玛的过程中，其创意之新，总叫人称奇。他开创了许多领先的经营管理理念：价格性差异、扁平化管理、标准模式、精准营销、供应商战略等等，被后来者奉为经典。沃尔顿用幽默有趣的语言亲自撰写的这本书，将其改变零售商业形态的经营哲学娓娓道来，据称是被雷军、贝佐斯翻烂了的书。

艰难起步

1939年山姆第一次接触零售业，邻居巴特勒兄弟开连锁杂货店，当时他们已经拥有60家店。但是山姆此时没有投身零售业的打算，立志于做保险推销员。

1940年山姆通过密苏里州立大学校园招聘，进入杰西潘尼公司，开始从事零售业相应的工作。

1942年山姆辞去在杰西潘尼的工作，在杜邦公司一家很大的弹药厂找到工作，同年山姆遇到妻子。

1945年山姆退役，投身零售业，并且想要创下属于自己的事业，与朋友汤姆·贝茨两人合伙买下圣路易斯德玛大街上的一家百货加盟店。但妻子提议自己当老板。因此山姆找巴特勒兄弟公司，正好有富兰克林杂货店待售，花了25000美元买下了这家店。这家店营业额一年只有72000美元，铺面租金高达营业额的5%，同时这家店有个强劲的对手街对面约翰·丹姆经营的斯特林商店。从富兰克林特许经营项目中，学到了大量关于商店经营的知识。山姆开始打破常规，打破中间环节，直接从厂商进货，寻找非传统供应商和货物来源，压低成本进货，在采购价格上获取相应的优势，从而将业务进一步拓展到田纳西州更远的地方。

生意很好的时候，山姆不满于现状，开始在纽波特正街上开设了“鹰店”的第二家店。店面从当时克罗格杂货店中取得。纽波特的这家店实际上正是今天沃尔玛公司的开端。一切事务都是他们亲力亲为，处理货仓的事务，登记入库，做了经营一家商店所需要做的任何事情，把开支降到最小。因为没有长期租约，“鹰店”的特许经营权被房东以非常优惠的价格取得，这是山姆从商生涯的一个低谷，山姆开始寻找新的地方安家立业。

一开始，山姆就意识到折扣销售的理念将成为未来的主流，经过对折扣销售的研究和试验之后，他终于准备好全身心投入这一行业。1962年7月2日，山姆投入95%，其余两人投入5%，第一家沃尔玛店终于在罗杰斯小镇开张，这家店一年营业额是100万美元，一般的百货店的营业额不过20到30万美元，而这里的大型“家庭购物中心”一年的销售额也只有200万美元。

关于第一家店的招牌，山姆让放上“天天平价”几个字，在另一边放上“保您满意”，这两条作为沃尔玛的经营哲学的基础，至今仍主导着公司的发展。

两年后，山姆在罗杰斯镇附近的一个更大城镇斯普林代尔和哈里森开设了分店。在哈里森沃尔顿开展了一家廉价店，而在斯普林代尔开设了一家大型、高档的商场。

沃尔玛开局良好，让山姆看到了希望，也认识到了它的巨大潜力，他们开始关注更小些的城镇，尽快将分店铺展开。零售帝国扬帆起航。

沃尔玛早期的疯狂促销

沃尔玛创业之初，想方设法地降低成本，降低租金，精简店铺装修等。早期沃尔玛存在众多问题：产品质量不高、没有分门别类、没有基本的货物分类制度、没有真正的补货体系、甚至没有存货目录、没有固定的批发商、没有货款，这一切举措都是从节约成本出发。

每当一家沃尔玛开张，山姆都明确指出，沃尔玛不会像富兰克林店那样只以低价销售部分商品。他想要的是真正的折扣销售。山姆将其余百货店逐渐转型为沃尔玛店，也拥有了自己的沃尔玛折扣店。山姆坚信销售哲学——牵涉到所有店员、分店经理和部门负责人，店里到处都是可以卖出惊人数量、获取惊人利润的商品，只要你足够聪明，能把它们找出来，不怕麻烦地去推销它们。山姆要求所有店铺所有商品都在进价基础上提高30%出售，绝不允许更高的溢价，倡导把好处要分享给顾客。山姆坚信薄利多销的方式，每个店挑选一个畅销产品，不断降低价格，压缩利润空间，淘汰竞争对手，占领市场份额。

公司上市

1970年10月1日，沃尔玛公司股票正式上市，在场外市场进行交易，招股书标价为每股15美分，一共发行30万股。最初只有800位股东，大部分是熟悉的公司和个人。截止2019年7月，沃尔玛股价一度突破115美元，市值超过1600美元，为投资者带来极度丰厚的回报。

在上市初期，沃尔玛比其他大多数公司更努力让华尔街认识和了解。在游说华尔街的时候，山姆遇到各种各样的人，有些分析师很看好，有些分析师不屑一顾。但公司以强劲的表现没有让投资者失望。1977年到1987年的十年间，沃尔玛的投资人年平均回报率高达46%，即使在1991年经济衰退期间，回报率也超过了32%。

山姆经常也会被问到一个问题：为了让股票大卖，会不会改变经营策略，更多的考虑短期收益而忽略长期的战略计划。山姆的回答是两手抓、两手都要硬。股市的压力会让公司把目光放得更长远，不仅在利润率方面，也包括销售额、毛利等。

当然，最重要的，山姆认为对股价起作用的只能是公司的经营业绩。他并不担心股票的价格，而是担心某天沃尔玛满足不了顾客的需求，或者公司的经理不能激励、关照员工，关心公司的发展，遗失团队精神，遗失家族情谊或者公司内部踏实务实的敬业精神。

快速扩张

1976年业界前100名折扣销售商中，已经有76家不在了。这些消失的商家与沃尔玛相比，有不少在创业时拥有更为雄厚的资本和更加清晰的目标，而且因为位于大城市，所以拥有更好的机会。但它们就像划过天边的流星，只辉煌了一瞬间就消逝了。一切归结为一点，它们不关心顾客、不关心店铺、没有使店里的员工具备端正的态度、没有为员工着想。没有建立周密体系，比如配送中心和企业拓展必须的后勤支持，就过快的扩张了。

相反沃尔玛却能够凭借着高超的经营管理战略在同一时代迅速实现扩张，招兵买马，成长为零售业龙头。这得益于沃尔玛构筑的强大护城河。

沃尔玛经营哲学1：建立合伙关系

山姆认为那些津津乐道的促使沃尔玛走向成功的要素——销售规划、商品配送、科技应用、市场战略、不动产购置都不是沃尔玛取得令人难以置信的成就的真正秘诀。公司之所以发展如此壮大、迅速，是因为主管能够迅速和员工打成一片，主管与员工之间建立真正意义上的伙伴关系。

山姆深刻的懂得越同员工分享利润公司获得的利润越多。资方对员工好，员工就会以同样的方式对待顾客，顾客会一再的光顾商店，建立客户粘性，高频购物，这才是零售业真正的利润来源。沃尔玛不是依靠哗众取宠的推销，或是花费昂贵的广告，想方设法把新顾客拖进店里做一次性买卖。

沃尔玛没有设置相应的工会，而是聘请出色的劳工律师处理相应的劳资关系。劳工律师开始着手推动沃尔玛劳资关系的改变，沃尔玛开始向关心员工、善待员工、让员工参与到公司事业中来而努力。

沃尔玛致力于与所有员工建立合伙关系，第一举措就是设立相应的激励措施。首先，员工不在是原来的“雇员”，开始将员工称为“合伙人”，在公司给予员工更平等的待遇。其次，1971年沃尔玛开始了一项面向全体员工的利润分享计划，只要最少在公司待够一年，或是每年至少工作了1000小时的员工都有资格参与。沃尔玛建立了一个建立在利润增长基础上的公式，将相当于每位够格员工工资的一定比率的钱划入员工账户，当员工离开公司可以以现金或者股票形式带走。沃尔玛实行该利润分享计划，公司每年平均将工资6%的数额作为利润分享额。再次，公司实施许多金融合作计划，包括员工优先购股办法，员工可以以工资扣款的方式，以低于市价15%的价格购买公司股票。最后，为了确保员工以合伙人身份参与公司事务，沃尔玛还设置了各种各样的奖金机制和红利分配方法。其中就包括1980年独创的货物损耗奖励计划，如果一家店将货物损耗控制在公司制定的标准内，店里的每位员工都能得到一笔奖金。该计划的实行保证了沃尔玛损耗率大概只有同行业平均水平的一半，同时能增进员工对彼此以及自身的好感。

沃尔玛建立员工合伙关系第二举措是同所有员工分享公司绝大部分经营数据，虽然有信息泄露的风险，但是员工可以了解事业的进展情况，业务公开赋予员工几乎全部的参与权带来的收益远大于相应信息泄露的损失。沃尔玛的各个分店会公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，将公司信息共享往前大大推进一步。

沃尔玛建立员工合伙关系的第三举措是倾听并解决员工遇到的问题。沃尔玛一直坚持下情上达的政策，努力倾听员工相应的问题，并且努力解决。

沃尔玛经营哲学2：创造公司独特文化

勇于打破常规，大胆创新成为沃尔玛文化中必不可少的一部分。公司的股东大会和周六晨会内容都是猜不到的，相应参与程度也是前所未有的高。沃尔玛有自己的口号，周六晨会沃尔玛中员工会一起喊公司口号。整个管理团队总是想方设法让生活变的有趣，不可预测，让沃尔玛成为快乐的工作场所，山姆希望员工可以大胆创新，想出既能愉悦顾客又能愉悦同事的点子。每位员工都要致力于建设沃尔玛公司内的合作关系，坚信沃尔玛的核心价值观。

一开始沃尔玛文化中对于高学历背景的人员是排斥的，但是随着公司的不断扩大，沃尔玛有了更高层次的需求——在科技、金融、市场营销、法律等等方面对于专业人才的需求不断增长。公司引入高学历背景的人才，设立利得阿肯色大学沃尔顿研究院，管理人员在这里进修，为所有人员提供平等的晋升机会。同时沃尔玛也关注女性群体，尽可能吸引和引进女性人才，为女性创造相对平等友好的工作环境。

在零售业获得成功的秘诀就是满足顾客的需要。顾客会要求商品种类丰富、质优价廉、良好的收获、友好懂行的购物服务、便利的时间、免费停车场、愉快的购物环境。

沃尔玛多年来遵循的原则是：那些住在乡村和小镇的顾客同大城市的人一样，也想要买到上好的商品。沃尔玛通过将供货商与零售商之间的对抗关系，转变为与供货商建立相应合作关系，有效降低商品相应的价格。沃尔玛与宝洁公司通过计算机来共享信息，宝洁得以监测沃尔玛的销售和库存数据，然后利用这些信息制定自己的生产和发货计划，效率大大提高。整个商品生产与交易过程效率的提高使得制造商降低生产成本，从而使定价更低。

沃尔玛采购员都有相应的理念：不是为沃尔玛谈判，是为顾客谈判，顾客理应获得最优惠的价格。只要简单地站在顾客的角度想，就能很好地进行商品陈列和搭配，比通过任何其他方式得到的都要好，这并不总是件容易的事情。站在顾客角度考虑，必须考虑细节问题。“零售业细节决定成败”这一真理在沃尔玛得到很好的验证，沃尔玛从管理、人员配置、店面装修、店铺设计角度不断的进行优化，努力革新技术和工艺，砍掉中间环节，降低成本，为顾客带来实实在在的利益，增强顾客忠诚度，提高顾客的粘性，带动顾客的高频消费。

沃尔玛经营哲学4：直面竞争，不停改变

山姆坚信激烈的竞争对于商业是有益的，竞争能够促使企业居安思危，不断改变。凯玛特和沃尔玛进入市场十年内的情况进行对比，50多家沃尔玛店和11家百货店，每年销售额大概是800万美元；凯玛特有500家店，每年的销售额超过30亿美元。

沃尔玛通过相应的收购行动，在竞争对手反应过来之前抢先进入地区，通过外部并购的途径扩大话语权，增强其竞争力。沃尔玛通过并购将库恩公司纳入企业体系，关闭库恩公司部分亏损商店，同时借助第三方配送商给商店供货，借助外部力量使公司实现爆发式增长，沃尔玛当时可以达到每年都要开设100家新店，有些年甚至超过150家的增长速度。同时沃尔玛买下迈克林公司，一家面向小卖部的大型分销商，作为打入这一市场的基础。

沃尔玛勇敢尝试山姆会员店，山姆会员店是大型的仓储式购物中心，针对的顾客群体是小企业业主和其他整批购物的顾客。顾客缴纳会费就可以在山姆会员店购物。

为了保证不被竞争对手超越，必须不断变革，回顾过去展望未来。不让竞争对手能够预见采取的举措，内部管理人员也是感受到不断变化。沃尔玛在面临海外的竞争对手带着一些非常周详的计划进入美国市场的局面下，沃尔玛开始向国际化方向发展，成立国际部，同西弗拉的墨西哥公司合资筹建欧来拉会员店，是一家仓储式购物会员店。

沃尔玛经营哲学5：管理不断信息化

高管团队说服山姆在科技方面投入大量资金，在通讯和配送走在了整个行业的前端。配送系统实现的效能和规模经济，正是沃尔玛最大的竞争优势之一。

沃尔玛的配送系统，引起众多行业羡慕。缩短了从下单到收到补货的时间间隔，85%左右的存货是通过仓库直接补充。同时沃尔玛拥有自己的长途运输卡车和拖车，能够保证分店的货物供应。沃尔玛一方面建立多而好的计算机系统，对整个公司的销售状况、商品库存进行跟踪，另一方面建立了计算机和卫星系统，对于分店经营进行相应的监督和反馈。

沃尔玛经营哲学6：谦虚经营

沃尔玛规模越大，细节越重要。因为这一点正是沃尔玛成为大公司的原因——从不在行动时把自己看成了不起的大公司。一直谨记沃尔玛从小镇起家，如今的业绩是长期积累起来的。沃尔玛谦虚经营拥有重要的六种原则：

1. 一次只考虑一家店。沃尔玛周六晨会讨论业务时，总是花时间集中关注一家店，讨论这一家店怎样应对当地市场的竞争对手，讨论这家店现有的做法。集中精力关注一家分店，提升业绩的同时可以将相应的有用信息传递到全国的沃尔玛分店。

2. 沟通。沃尔玛分店之间以及店铺和顾客之间都要保持相应的沟通，及时沟通购物采购等环节的信息。

3. 听取最基层的声音。经理和采购员必须从本顿维尔总部办公室走出去，走进各个分店。沃尔玛当时的18位大区经理，驻在本顿维尔总部，每个星期一的早上，大区经理飞到分管地区分店。在外面待三四天，带回来不虚此行的点子。

4. 下放责权。将责任和职权下放到一线，沃尔玛一开始就给予部门经理成为经销商的机会，只要他们发自内心想要，为之付出足够精力，辛勤工作以提升销售技巧。

5. 集思广益。鼓励员工分享自己的想法。周六晨会邀请那些想出方法对分店有所改进的员工分享想法。

6. 保持精简，反对官僚。绝大多数公司将销售额的5%拿来作营业费用，沃尔玛用更少的人员更高的效率，将营业费用降低至2%。沃尔玛高管办公室比较简陋，办公地区较小，高效利用。不断砍掉冗余职位。

沃尔玛经营哲学7：成功经验的十条法则

1、献身事业

2、与员工分享利润，将他们视为合伙人

3、激励同事

4、与同事尽可能多地交流每件事情

5、感激同事为公司做的每一件事情

6、成功了便尽情庆祝

7、倾听公司每个人的意见

8、超越顾客的期望

9、比竞争对手更好的控制成本

10、激流勇进、独辟蹊径、藐视常规

沃尔玛能够取得今天的成就可以说全部是人的因素，从创始人到高管再到员工顾客，沃尔玛的成功史是一部人治史。创始人拥有不断创新、革新的创作激情，热爱自己的事业；高管不断在管理流程供应链端进行优化；员工深知服务顾客，一切以顾客为先的理论和精髓，一切为了顾客受益；顾客享受沃尔玛优质服务，提高购买光顾的频次。全体员工一起创造了今天的零售业帝国。一个企业如果能够治理好人，提升团队凝聚力，整个团队向着同一个方向努力奋斗，企业终究会取得像沃尔玛一样辉煌的创奇。

沃尔玛能够居安思危，不断变革，不断优化，不断改变，这是沃尔玛文化中最重要的精髓。整个社会、企业、人类所需要的就是居安思危、不断变化、持续提升。