比增长更重要的是什么？6位餐饮大咖的答案…

现场视频：对话精彩瞬间

贾国龙：西贝2017年销售额是43亿，2018年是56亿，增长了30%多，但是同店增长反而不高，老店增长3%，主要增长在外卖，堂食是略微下降的。

外卖翻了一番，外卖2017年是4个亿，2018年是8个亿。外卖的增长弥补了堂食的下降。从总量来看，老店只有3%的增长，更多的增量来自于开新店。

刘京京：嘉和一品去年整体营业额有15%的增长，店面数增加10%，外卖这一块做得比较早，增量不算太高30%，堂食这块略有下降，下降了1.5%。

对于餐饮品牌来说，我们的核竞争力还是在堂食这一块，所以我们在有意的控制外卖，增强堂食这边的体验。

陈正辉：去年整体形势对餐饮来讲非常不好，大部分增长应该来自新店、新市场的开发，情况跟大家差不多。

我们有一些新创的日料品牌等开得非常成功，还有一些老化品牌面临转型和新创的困难。

对我们这类多品牌公司，要考虑的是：用迭代的方式去改变？还是用新创品牌来取代他们？

最大的关键判断：首先这个品牌目前在市场上的品牌价值到底有多少？第二，商业模式跟目前的趋势是不是吻合？

如果吻合，你可以用迭代解决，如果不吻合，用新创方式解决品牌更新问题效果会好一点。

黄耕：去年总数大概跟前三年基本上差不多，都是在税后1个亿上下。

这四年基本是持平的，我们这两三年还做了其他品牌（许留山）的注入，总体来算，虽然黄记煌本身有一点下滑，但我们还有其它品牌的贡献。

高德福：新开了75家店，老店增长将近5%，外卖我们今年才上，具体数字没有统计出来。

贺光启：呷哺从2014年上市到现在，每年门店增长都是20%到30%，去年也是一样。

呷哺还有一个兄弟品牌叫凑凑，2017年门店数达20家，2018年我们开了29家。

还有一个品牌叫茶米茶，在北京、上海、深圳，2018年开了3家门店，2019年也会大量开店。

贾国龙：2018年最重要的事，是数字化方面的投入，建了数字化队伍，在数字化方面投入了几千万。

新餐饮一定是数字化基础设施，如果没有数字化在线连接，还有互动交互能力的话，新餐饮是不可能建立起来的。

所以建立了一支40、50人的数字化队伍专门干这个事。

刘京京：去年我们最重要的一件事情就是组织变革。

我们去年成立了很多委员会和项目组，原来更多是按照职级分配工作包括组织协同，现在成立委员会。

比如说营销委员会，在这方面比较特长的，有我们品牌部人员，还有运营的管理干部，包括店长，基层员工，组成一个垂直的委员会。

委员会的提议包括去商榷方案，最终实施都是由委员会牵头组织，这当中会有项目考核和激励。

现在大家都注重顾客体验，但我觉得员工体验也是非常重要的。为什么？

一个公司制度是否合适，其实员工最有发言权，是否适合我们的员工、店长，对这项制度是否适用。在筹划之前，员工先参与，先去做示范。

陈正辉：我们去年做得比较多的是品牌打造。

我们过去擅长西餐、日本料理，但是目前国内西餐市场在结构上，虽然在中低价位的发展还不错，但中高价位的发展并没有那么好，规模会限制未来增长的动力。

西餐我们还是持续发展，但不是比较大规模的增长。但我们有一块发展不错就是日本料理。

我们调查发现，日本料理这两年来在国内市场，增长趋势是很大的。日本料理也是王品比较擅长的，我们一口气推出了三个品牌（花隐、舞渔、鮨鲜）都非常成功。

过去这一年来，改变最大是从过去品牌矩阵梳理中，找到除了西餐市场持续成长之外，加大了对日本料理投资，在中餐市场我们也持续在摸索当中。

黄耕：前几年一直在考虑下一步往哪走？不能黄记煌一枝独秀，去年做了一个快餐项目（三分饱烩烧饭），当然也琢磨了很长时间，也算是标准化现场操作的快餐。

有人说中餐标准化不好，是因为他在执行过程当中没有严格落地标准。一道菜是四个要素组合：食材、配料，烹饪器具和火候，这四点全部标准化，一定有一个标准，这是我去年做的一件事。

我们还收购了一个品牌许留山，这个品牌面临着改造，老品牌焕发青春，我们在做一些调整和升级。

我们还在做线上零售，我们复合性调味品工厂也做了十多年，不能只针对门店卖，下一步也会针对B端市场做一些输出。

高德福：我们这一年也在做组织变革优化，新创了一个适合于合伙人经营连锁的组织变革。

就是把公司所有的部门给砍掉了，各个区域里选了一些大家信任的或者某项能力擅长的人，在公司层面上架了一个I平台。

我们连续三年做了一件事就是做极致。一个单店做了60分，有了一定的营业额，有了一定的利润，但从60分做到80分，是不是营业额和利润都会发生改变？

第一年做完之后，效果不好，我们又做了一年。2018年是第三年，差不多从60分做到了80分，看到了一些好的现象，同店的营业额和利润额都有所增长。

所以，2019年又提出来：能不能从80分做到90分，能不能实现未来单店投一个店赚1.2个店的钱。

看看是大量的开店还是要把店做得更好，看看单店的营业额是否能拉高，增长出来的那部分对利润的贡献到底有多大？这几年始终在研究这一块。

贺光启：去年做的最成功的事情，就是在全球优质食材采购布局这一块，下了比较深的功夫。

呷哺刚刚突破一千家门店，当一个餐企过了一千家店之后，才真正迈入了高速增长期。在发展门店最核心的东西里，其中有一部分是食材采购，优质食材的确立。

大家说火锅好做，其实火锅不好做。光是最新鲜的食材要呈现给消费者，就不是那么容易。

虽然去了厨师，但是另外的问题还是会有。所以为了企业未来的发展，去年做了一些战略层面上的布局。

贾国龙：我们去年推了一个299元的VIP会员卡，我觉得这个卡推得太急，推这个卡的过程中，影响了顾客的体验，也伤了一些客。

当时觉得这是一个很好的创意。一张卡卖299元，会员可以在我们的供应链端，按成本价购买原料，会员在门店也可以享受一些权益。

这件事给我最大的反思就是，餐饮本来就是干笨活挣笨钱的，不要去想挣快钱。原来想得很好：把供应链打开，会员用成本价购买我们的食材。

其实顾客对食材的需求并不那么大，更看重门店的优惠，和门店对他的优待。

事后发现快钱没挣上，伤了客。伤客带来的损失，用双倍甚至几倍的精力才能扭转顾客的不好印象，得不偿失。

刘京京：有一段时间我们的外卖有点野蛮生长，这是值得反思的。

其实我比较注重数据运营，对数据是比较敏感的，后来我发现我们的数据，虽然说增量很大，但是图一个热闹，流水上升很快，利润增长并不高，同时顾客满意度很难保证。

于是，首先进行了一些调整：首先明确我们自己的定位，我们的优势劣势在哪儿。我们在做外卖和堂食都要非常清楚：知道你和消费者的契合点在哪儿，他为什么选择你。

其次，我们做了产品的提升，包括外卖的包装，也迭代了很多次。

产品进行化繁为简，减少品种，增加一些特色产品适合于外卖。提高了客户满意度，整个效率、转化率都在逐渐上升。

陈正辉：我们去年年初发展了一个低价品牌（三哇造面）。

一是自己内部没有准备好，二是我们把地点开在离上海总部最远的地方，开在深圳。

一个新品牌应该离总部最近，要发展一个新的商业模式，应该用你的核心优势去触发。跨度太大的时候，其实经验是没办法累积的。

高德福：说错的事，应该是脑瓜子转得太慢，有些事没有跟上时代。

比如信息化或者手机支付这一块。尤其是今年年底反省，应该在一年多前，就看出来外卖是一种社会需求。但我们还坚持不做，认为是不是没有那么大的需求。

贺光启：我总结了一下，可能是我的心太软，在人的处理上还不够明确果断。

其实每一个人的能力适合在什么岗位，基本已经是定下来了。可能你把他再培养，确实还是上不去的。

另外，在人才的引进上，速度相对慢了一点。在人的安排上，或者人的潜能培育部分，如果我能够做得更好的话，我们未来的发展将会更好。

贺光启：2019年开店数绝不低于2018年。

2014年我们告诉市场，2018年门店数会达到800家以上，实际上我们已经做到了。

高德福：主要是在北京、上海、深圳，主要开在购物中心、车站景点还有社区，没有限制数量。

黄耕：有好的铺位就开，没有好的铺位就停着，黄记煌现在保有量就是600多家。

三分饱去年下半年推出了以后，目前在北京、石家庄、西安、兰州、杭州、深圳、海口铺了几个点，今年三分饱最少可以开到100家。

陈正辉：开店区域基本上在上海、江浙和北京这三个地方，大部分开进购物中心。

刘京京：北京市场会增加10家左右，嘉和供应链体系和优势比较强，如果现有品牌有几十家店，我们直接合作并购、翻牌，这样对嘉和来说更适合。

贾国龙：优中选优，有特别好的地址就开，跟着感觉走，不会被计划所约束。

整编 | 餐饮O2O-LiLo

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