跨国店长做什么，CoCo都可告诉你

CoCo都可越来越多的在海外店开设新店，不断地从台湾选派干部加入全球拓展的大格局中，一展全球版图的决心也越来越明显。

陈玮璿是台湾CoCo都可一位内部创业员工，他从三十岁开始征战五个国家，所战皆捷，本期透过他的故事为您揭开CoCo跨国开店的面纱，并随着主人公陈玮璿一起看看：跨国督导到底做了些什么？

观市场冷暖、拓展据点，到底如何提振业绩

陈玮璿的秘诀是，一个“试”，二个“跑”。

在泰国曼谷陈玮璿的任务是调整17家门市的营业，于是，他将98个标准作业流程，从英文改为泰文，顺利将店员掌握流程的时间缩短为一周。

白天抓培训，下班后才是工作开始，算杯数试配饮料，宿舍变成他的另一间加盟店。他晚上回到宿舍，看着饮料价格表上的品项、价格，思考如何调整可以更好。收集各家饮料店的DM、发票，了解竞争对手。为了刺探敌情，他每天到同一家，早晚各去买一杯饮料，记录发票上的编号，换算出对手当天卖出的杯数。书桌上的摆放各种椰果配料，他为了找到对的配方，自己在宿舍试酸味、浓度。

到泰国第一天，他就跑了两家门市，对泰文一窍不通的他，每到一店就请店员把地址的泰文念给他听，用手机录下来，晚上回家反复练习，店址也用地图查好，规划出最方便的路线。

为了熟悉各商圈的环境，第一个星期，他把所有的交通工作都搭载了一遍，从地铁、公汽、出租车、三轮计程车、摩的、面包车……凭着这股拼劲，现在到每一个新市场，就可以在三至五天的时间内，根据商圈特性，估出每个时段的人流、客人的样貌，员工态度与成熟度，并看出该店的问题。

当遭遇另外一种思维时，才发现沟通的意义

在纽约，员工不说“May I help you”，也很少说“Thank you ”，经过一周后他才明白，原来纽约当地的服务业几乎都是这么“随性”。

当他反复要求员工这么说的时候，意想不到的事情出现了，“为什么都是店长是你决定的？”，他听到这种反问，大感意外，这完全是另外一种思维！不像是在台湾，优秀的工作能力能让员工容易信服他。

他开始体会何为沟通。原来，沟通不是先讲“你想讲的”，而是要先想“什么是对方想听的”。

在国外，员工连ＤＭ都不愿意发，他们都觉得这是低下人在做的事。陈玮璿自己先下去发，告诉他们：“你们做的事情并不丢脸，大家都是为了这间店共同努力”，店员虽然不愿意去发吗，但看到连区域督导都下去做了，只好跟着做。放下面子问题，店员们的观念一天天改变。

透过日常一点一滴的以身作则。两三个月后，终于让这四间店、共计三十多位员工改变态度，从一开始的不以为然、毫不在意，逐渐开始有了团队共识。他依据商圈人流，建立有效率的排班系统，透过种种改革，让业绩成长了三成。

沟通，不只是过语言关还要攻克心理关

沟通，是超越语言障碍之外更加注重成效的一种素质。

语言是第一个挑战，在纽约半年，他背熟了几句基础英文，但印尼人不常讲英文，于是，他把“你好”“谢谢”的声音一字字录在手机里，开始学印尼话。

为了在竞争激烈的市场打响品牌，公司要在印尼打造一家旗舰店。为此，台湾总部的设计师精心用电脑绘图，可是当地施工团队估价后，印尼老板却开始动摇。若用便宜的木工取代电脑切割，只要五分之一不到的价格，但台湾设计师质疑木工无法像电脑切割一样精准，会失去设计原味，双方僵持不下。

“你们要怎么就怎么做！”最后台湾设计师“砰”的一声挂上电话，明明不是自己的错，却要受气。其实他大可交给公司处理就好。但他在台湾也是加盟主，很清楚双方各自的盘算，一方有成本压力，另一方则坚持设计构想。眼看着已经租下的门市始终是空荡荡一片，开幕日期迫在眉睫，他不能让进度停摆，必须有所行动。

他想办法找来印尼最好的木工，话筒另一头是台湾设计师，他保证，可达成和电脑绘图95％相似度，反复说明、现场传图印证后，终于软化了僵局。

CoCo国际部副总康健说，沟通是外派干部必须具备最重要的能力之一，一般人可能就直接听从对方指示，再向公司报备，或直接请对方和总公司沟通，变成只是传话筒，没有发挥自己的力量。

学会授权，才是提升管理的新阶段

飞抵马来西亚，还没来得及去宿舍放下行李，他直奔印刷厂，去看ＤＭ输出状况，确认印刷厂品质，一分钟都不浪费。此外，许多“意想不到”的工作也迸了出来，如部分原料不能从台湾进口，要在当地找，不仅口味、浓度要符合，连生菌数也要测试，他得同时扮演采购和研发两种角色。

他就像个小总部，一下和区域总经理协调，一下教当地员工珍珠怎么煮，茶怎么调，一转身又要面对门市装潢问题。但这次最大的挑战是带训外派干部，然而营运出身的他，什么事情都喜欢自己来。

领导分析，陈玮璿很会教学，但要往上爬，就要学会如何授权。

又一次，外派马来西亚营运督导许卉君教员工调制饮料，一个步骤师范，陈玮璿看不下去，就用自己的方式抢去做。当晚，两人一如往常忙到十点多，到宿舍附近超市买东西吃。“其实几天我很受挫．．．．．．”许卉君告诉他，他才知道自己伤了人，也开始学着放手。在吉隆坡的训练中，他学会授权。

陈玮璿出发第四站：菲律宾。当地治安差，绑架、抢劫案时有所闻，员工的素质也让他伤透脑筋，以调配饮料甜度为例，过去台湾一直沿用的做法，是以“匙”的量计算。

他在印尼时就发现这个现象，所以向总公司建议把文字和数字转化为视觉化，将原本几点既匙全部设定好，转化成八种甜度，编好一到八，让员工好记又好操作。这项制度从台湾开始实施，如今也随着他带到菲律宾，终结了员工的最大犯错机会。

结语：人对了，事情就对了

五个国家、共三十三个门市的历练，让陈玮璿这个当初差点去当司机的年轻人，年收入在十年内，翻了二十倍。

都可茶饮林家振总经理也分享其过往发展的经验，认为人才是企业发展的最重要资产，而以目前经济市场的竞争态势，进入门槛通常不会是障碍，必须拥有核心的竞争能力才能够占有一席之地，“人对了，事情就对了”，简简单单的一句结语，也正是林家振掌舵都可茶饮最重要的成功心法。

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